February 13, 2007

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February 12, 2007

创业者圣经12：财务规划

原文：The Bootstrapper’s Bible

创业者只要还有资金，就不应停滞不前或放弃。而成功，则可以用资产是否增长，也就是拥有的财富是否比创业伊始更多来判断。创业者只有对公司财务进行预先规划，才能避免深陷其中，并把自己的注意力集中于业务上。

在决定创业之初，大多数企业家并未对资金的安排进行周详的考虑。相比之下，人们的关注点更多地集中在营销、销售、产品研发或人力资源等方面，而很少愿意为 钱的问题而深谋远虑。从某种角度看，这也有一定的道理，因为归根结底，钱对于创业者而言只是一种手段，而非目的。如果为钱而钱，想赚大钱而又承担很小的风 险，那还不如去华尔街或一家大公司工作。

但是，财务是企业的基础。资金枯竭不仅会导致公司倒闭，员工流失，也会让家人惴惴不安。我自己就曾至少三次陷入因为缺钱而濒临破产的边缘。可以肯定地说，如果能提早进行谋划，这样让人即紧张又分心的窘境绝对不会出现。

财务规划不一定要搞的很复杂，但必须保持连贯，最重要的是，实事求是。

让我们从支出部分开始。首先，把每月的固定开支（如房租、工资、租赁费用等）列一张表，然后把过去六个月里的平均每月变动成本加入其中。如果变动成本每月不同，那就找出逐月增减的百分比。比如，如果过去六个月用于支付设计师的费用如下表：

一月

1000 元

二月

 
2000 元

三月

500 元

四月

0 元

五月

2000 元

六月

500 元

可以看出，你用于设计师的平均每月开支是1000元，上下浮动为1000元。

根据上面的分析，划分三列来进行开支分析。

最多

平均

 
最少
2000 元 1000 元 0 元

现在，这三列中的数字很清楚地告诉你，你每月的开支最多会是多少，最少又会是多少。把这三个数字乘以九，你就可以知道，在没有任何收入的情况下，要把公司维持九个月需要多少资金。

当然，你肯定是有收入的。由于这收入也是不可预测的，所以如上所示，我们也分出两列，一列标出今后九个月中所有确定的收益，另一列标出今后九个月中所有可能的收益。

已确定收益：

六月

1000 元
七月 18000 元
八月 32000 元
九月 0 元

可能收益：

月份

最少

平均预期

最多
六月 4000 5000 15000
七月 10000 15000 40000
八月 4000 5000 15000
九月 4000 5000 15000

不要用乐观的数字来愚弄自己。在日常生活中保持积极和乐观向上是一回事，在财务分析中盲目乐观是另一回事。作收益预估时最好还是现实一点，甚至悲观一点，这样，当收益超过你原先的估计时，你就会感到惊喜，而不是相反。

January 13, 2007

创业者圣经8：价值链

原文：The Bootstrapper’s Bible

找到创业成功秘诀的第一步是，必须先弄清楚自己业务的价值链。所谓价值链，就是一件产品在最终到达消费者手中前所经历的过 程。比方讲，一杯星巴克咖啡始于 哥伦比亚的廉价咖啡豆，经过烘焙后运至厂家贴上品牌标签，然后销往各地烹煮成香浓的咖啡。每经过这一过程中的一步，廉价的咖啡豆就变得对消费者更有所值， 星巴克咖啡的价格也随之水涨船高。简言之，产品经价值链所附加的价值越多，产品也就越值钱，你也就能挣更多的钱。

让我们来看一个商业模式和它所创造的价值链，首先，从价值链的最后一步开始：

1.谁来购买你的产品或服务（下面简称为“产品”）？
2.他们打算花多少钱购买这些产品？
3.在什么销售渠道能购买到你的产品？
4.产品的单件销售成本是多少？

上述四个问题涵盖的是非常关键的产品铺货[1]和销售。对创业者来说，The Pet Rock玩具[2]也许是发生过的最糟糕的事情之一，因为它让人们误以为，把一个奇妙的主意变成全国性销售并不需要花费多大的力气。

这绝对荒谬透顶。要把产品铺遍全国的销售渠道和零售点，没有电视广告，没有一个销售团队或销售公司，没有大规模的库存投入，想都不要想，没门。

当你经由现存的零售商售货时，他们为消费者提供了很多价值。零售商为产品提供地方存放，让消费者很容易找到产品，并使品牌所蕴含的可靠性承诺得以兑现。正因为零售商提供了如此之多的价值，他们才理所当然地保留了利润中的一大块。下略。

如果你所经营的是定制服务或高档商品，你应该直接和顾客打交道,这样的话,你能绕过许多中间商，把业务紧紧掌握在自己手中。如果这样做你的收入能覆盖你的支出，并有所剩余[3]，那么你离成功也就不远了。

对大部分产品来说，价值链最后也是最大的一个环节就是最后这一步 - 销售。如果这最后一个环节由你或你的公司来经手，这一环节的利润也就非你莫属了。

举例，一个建筑师把工程分包给承包商,要比一个承包商先拿到项目后再找建筑师,能攫取更多的利润(或者为客户省更多的钱)。

显然，一些服务业比消费产品业更多地直接面向顾客销售。不过，如果你决定向市场推出一款消费产品,比如一个神奇的棋盘游戏，你是否就注定必须经过传统销售渠道,也就是说要依赖大商场或全国玩具连锁店的怜悯呢？当然不是。

还有很多玩具反斗城以外的地方可以销售棋盘游戏，比如 Catalogs，就可以帮助你在个人风险很低的情况下接触到一大批消费者。

最后重新总结一下，让我们回顾一下与价值链相关的四个问题

1.谁购买你的产品或服务？
定义你的目标受众。

2.他们打算花多少钱购买这些产品？
做一个价值分析，算一算与替代产品相比它们值多少钱？

3.在什么销售渠道能购买到你的产品？
了解你能控制产品分销的程度有多大，而零售商或销售代表在分销过程中提供了什么价值？

4.产品的单件销售成本是多少？
把销售成本除以你生产的产品数量。这样你就能估算出这些产品是否值得销售。

如果用冰淇淋的例子来说明上述这四个问题,那就很简单了。

1.谁购买你的产品或服务？
海滩上热得发晕的小孩子们。

2.他们打算付多少钱购买？
一块钱一个！

3.他们在什么渠道购买你的产品？
我们找到最好的销售场地，然后用卡车把产品送到他们身边。

4.单个销售成本是多少？
每小时司机和油料的费用除以售出的冰淇淋数量。

这样我们就有了第五个问题：

5.制造、包装、搬运和储存所销产品的费用是多少？
你知道了这个费用，你就能算出：

6.单件产品的销售利润是多少？
然后你就能估算：

7.你一个月能够达到多少销售额？
如果把广告、培训、经常开支和其他一些成本加上去，我们就完全把价值链弄清楚了。然后你就能找出使生意盈利的办法。

比方讲，你每个月生产产品的机器需要花费5000美元的运营成本。每件产品的价格是2美元，产品成本是1美元。要想把你的销售利润翻一倍，你就得想办法把销售额从每月5500件提高到每月6000件（增长11%）。

商业模式专家称之为“敏感性分析”,也就是一种了解业务盈亏平衡点[4]的方法。如果你能在创业前就能对这些有所了解,你也就知道应该在哪个领域更加专著.

此段略。

创业者将长期经营自己的事业，所以，额外多花些时间搞清楚自己的商业模式，今后能减少不少的麻烦。

[1] distribution 原来是”分发;分配”的意思,此处特指产品进入销售渠道和零售点,翻译为”铺货”较为妥帖.
[2] The Pet Rock是一个热门的玩具,此处似引申为”产品创意好,铺货和销售变得非常容易”之意.
[3] self-priming 的含义就是你的收入能够支撑你的支出，并有所剩余，以扩大规模。也就是说，资金链能够自给自足.
[4] the pressure points 的定义为”Pressure points are points on the body that produce a known reaction (reflex) by either hitting, touching, or rubbing them.”.此处根据上下文可理解为”盈亏平衡点”.

January 7, 2007

创业者圣经4：商业创意和商业模式

原文：The Bootstrapper’s Bible

在听到这样一条新闻故事后，我第一次产生了写作此书的念头。新闻讲的是一个美国企业家在索马里开创付费电话业务的故事，当我听到他的最大开支是雇佣武装警卫保护他的电话机时，我不由地暗自摇头，心想：真蠢，这好比是在枪弹横飞的战区开一家必胜客餐厅。

在通往创业成功的路上存在着很多障碍，而一个存在缺陷的商业模式可能是其中最大的一个。

谋定而后动。创业者最重要的，同时也往往是考虑不周的一个决策是，新创企业到底应该进入哪个行业领域。

我的建议是，不要仓促行事，不要因为熟悉或因为那是儿时梦想就就进入某个领域，记住，即使只拥有一家卖蔬菜的小摊子，只要有钱可挣，也比经营一个濒临破产的马戏团要有趣的多。

所以，创业的第一戒律是：创业并不一定需要一个伟大的创意，实际上，一个太过优秀的创意可能会彻底摧毁创业者。

那么，什么是一个伟大的创意？一个伟大的创意是前人从未做过的事情，是让人激动的无法呼吸的事情，是英勇大胆又无比正确的事情，是自认为价值连城、需要保密的事情。

伟大的创意扼杀创业者。

在我看来，一个创意远远不如一个可行的商业模式那般重要。商业模式，按照MBA术语，就是怎样建立企业并从中赢利的一整套方法。下面是一些商业模式的例子，你可以试试能否看出他们出自哪些企业：

1 聘请世界顶级运动员作为代言人。投入巨资播出广告，并利用广告效应使产品进入每一家体育用品商店。在海外用极低的成本生产产品，然后在市场上以高价售出。

2 找到那些关心员工的企业。免费提供他们饮水机，并通过定期送水来挣钱。

3 创造世界上每台个人电脑的操作系统。然后利用控制了这些电脑的操作系统所产生的力量，设计软件、网站、网上服务，甚至旅行社。

没错，上述商业模式来自耐克、Poland Spring和微软。这些简单的描述之所以称为商业模式，是因为它们是把企业资产转化成现金流的一套配方。没有一套商业模式，企业可以进行宣传、雇用员工、花钱开销等等，但是无法获得赢利。

此段略。

一个商业模式就是一台机器、一个方法、一项计划，用来从企业系统中攫取利润。再举个简单的例子：从批发商处购买冰淇淋三明治，用带有冷藏设备的卡车运到最近的海滩零售。

当然，一开始这并非一个特别有利可图的生意。不过当你从更上一层的分销机构购买更多的冰淇淋三明治，比方讲，能装满20卡车，然后以50%的佣金招聘一些高中生来进行销售。这样一个小小的生意就变成了年销售额成千上万的大生意。

再进一步，你甚至可以直接从生产厂家以极低的价钱进货，在产品上贴上自己的品牌，然后装满200卡车。你还需要一个车队主管，需要保险，考虑其他无数的零七八碎的事情。这样的话，你就建立了一个商业系统。

我们虚构的冰淇淋巨头在每前进一步时都在作出选择。他选择绕过超市渠道，决定不打广告，也没有把自己定位在最便宜的同类产品，他还决定不进入国际市场，等等。这些抉择向我们显示了一个商业模式的基本要素：

分销渠道：在什么地方向终端消费者销售产品？需要什么样的分销商？
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January 4, 2007

创业者圣经3：创业者比大公司多什么？

原文：The Bootstrapper’s Bible

大企业拥有更好的渠道、充沛的资金、人们所信赖的品牌、客户和能干的员工。那么，创业者怎么办呢？新创公司还有成功的机会么？

如果创业者在上述五个领域和大公司直接展开竞争，如果一家新创的小企业象一家大公司那样行事，那你绝对没有成功的机会。虎嘴觅食，必成虎食。

设计一款新的电脑游戏软件，然后试图在零售渠道售卖，这绝对是个疯狂的念头，Electronic Arts and Brøderbund会把你榨干。同样的道理，想和耐克争夺运动鞋市场的份额也是形同自杀的举动。

创业者必须利用他人没有的一些特长，只有这样，新创企业才能以己之长，攻彼之短甚至攻彼之无，在竞争中击垮对手，取得成功。

很多创业者未能领会这一教训，他们痴迷于商业创意的新颖和自己旺盛的精力，以为只此两项就足以带来成功，而结果是，在大企业的优势领域与之竞争，白白浪费了无数的钱财和时间。

这就是我为何对高档食品行业如此困扰的原因。在美国，每年会新推出2000多个新的高级食品，其中1900个会以失败告终。原因就是推出这些产品的人们所痴迷的只是一个产品创意，而非生意本身。

成功的创业者知道，单单有能力制造一个好的产品并不意味着他们就应该去生产这个产品。家传秘方也许能做出美味的炸土豆片，但这并不一定表明它就能变成一项可行的生意。

如果有机会在两者之间选择，或倾其所有，投入到一个产品超酷然而竞争激烈的市场上搏杀，或者在一个产品沉闷的利基市场中闷声发财，有经验的创业者总会选择后者。所以，对那些挤满了有点儿小钱而又满怀梦想的企业家的行当，应该敬而远之，另寻他途。

当然，创业者也拥有许多大企业所没有的东西，借助这些优势，创业者能顺利地创建和发展自己的事业。

1 没有成功带来的包袱

这是创业者最大的优势。大企业有一套墨守成规的做法。比如，员工众多的企业喜欢维持现状，避免变化可能带来的风险。又比如，没有任何一家铁路公司进入航空业，尽管他们完全有能力做到，也因为固守传统领域而无暇顾及开发诸如航空业这样的新业务。

市场和技术变化蕴含新的商机。互联网上的第一号网站并不属于Ziff Davis或微软，而是由一个一夜成名的创业者杨致远建立的。

我 十五年前结识Jim Levy的时候，他正经营着历史上成长最快的企业之一，借助着推出一个又一个电玩游戏，Activision快速扩张，攫取了（市场领先者）Atari 2600大量的份额。不过，仅仅一年以后，他的公司就变成了一家臃肿、志得意满且官僚主义横行的企业。

作为一个刚刚毕业的MBA，自视甚 高的我觉得应该给Jim Levy一些方向性的建议，于是我从《哈佛商业评论》找到一篇文章，以此为依据，建议他应该利用公司目前丰厚的利润来开发全新的游戏软件市场。通过为 IBM和苹果电脑制造软件，他们可以运用市场先行者的地位和资金，来占领更多的市场，

但是Jim已经被成功的包袱所拖累。他的投资者和员工并不愿意投资于新的市场，而只想象过去一样获得更多的利润，从而重温旧梦，于是公司不断重复以前的业务，于是，几年之后，公司被别人以令人匪夷所思的低价所收购。

2 容易养活

在 海洋里，那些最先消亡的动物往往是大鱼，因为它们需要吃很多才能满足。那些小家伙们，如浮游动物，吃点儿面包屑就过得去了。创业者也是如此。迪斯尼电影的 票房价值如果低于四千万美元，他们就不能得到满足，与此相比，佛蒙特的一个企业家于1990年拍摄了一部叫“前方在修路”的儿童影片，他在电影赚足十万美 元的时候就已经非常高兴了。

四千万美元是十万美元的四百倍，想象一下，在巨人般的大公司视野之外，有多少空间可以供小企业生存发展。要做就做利基市场，而不要面面俱到。

3 亲历亲为

在许多企业里，总经理具有令行禁止的能力。如果通用电气的杰克·韦尔奇希望新品冰箱的制冰器噪声更低些，工程部一定会留意照办，而当他需要和底特律的大客户安排一次会议时，人们一定会抽时间来和他见面，他毕竟是全公司的老总。

但在大公司，总经理一般总是与工作现场相互脱离的。通用电气有成千上万的员工，而杰克·韦尔奇只有一个。当他周围被各怀目的的人们所包围时，他很难有机会接触和触及整个整个公司，

以 前我有一位员工Jerry飞往底特律。此处略 。。。 他早到了机场约四小时，发觉有一个航班大约15分钟后飞回纽约，飞机上几乎空无一人。Jerry于是询问是否可以搭乘这个航班，而不是等四小时以后。不管 怎么说，这架飞机也飞往同一个目的地，机上又有空位，而且也不会让航空公司增添额外的费用。

检票人员拒绝让Jerry搭乘。如果这家航空 公司的总经理看到这一幕，你认为他会做出同样的决定吗？航空公司的总经理绝不会在有机可乘的时候而拒绝乘客搭乘，绝不会用如此愚蠢的方式让自己的品牌形象 受到损害。问题是，一个牢骚满腹的检票人员接待了Jerry，而总经理不在现场。

与此相反，创业者就是自己公司的总经理，因此有机会与自己的客户有很多的往来，自己制定政策，也避免了因为不合时宜的规章制度而损失客户。创业者可以利用“亲历亲为”这一能力和灵活性，赢得挑剔的客户。

4 迅捷的研发

有句俗话说得好，“九个女人也没有办法在一个月里生出一个孩子”。因时因地，团队协作有时候并不能加快工作，反而可能降低效率。

有关的研究一再证明，规模小而专注的团队总是比大而官僚的团队行动更为迅捷。显然，挑出四个天才组成一个团队总是比随便挑选二十来个普通的人组成团队更难，也更具风险。这也是很多大公司不善于推出创新产品的原因之一。

此段略。

大公司倾向于建立一套繁规冗节来减少研发风险。而创业者则无须如此，自己或雇一两个人就可以完成一项研发项目。新创公司由此而在研发上更为迅速和专著，影响深远的新创意从小公司里层出不穷也就不足为怪了。

5 新手的力量

当维亚康姆或微软或通用汽车来询价时，很多小供应商仿佛闻到血腥气的鲨鱼。他们知道大公司的人并不是公司的拥有者，所以提出的要价更高。无论多高的价钱，大公司总是付得起的。

除了能向大企业报出高价外，小公司还习惯于应付大企业提出的很多繁琐和苛刻的要求：订单、官僚文牍、律师、保险条款等等。下略。

大公司有时候咄咄逼人，人们也就用同样的态度与之交往。而创业者经营的是一家小企业，所以你可以不用预付款就 能取得一个电玩游戏的经销权，或者说服梅尔·吉普森在你的纪录片中现身，或者请你的律师免费为你出谋划策。

6 运营成本低

创业者可以在家上班，没有部门之分和公司专车，只要一部电话、很少的保险保障和不取报酬的员工，新公司就可以运转了。如果一个创业者不能以比大企业低得多的成本运作，那一定是选择了错误的产品类型或者正在以错误的策略经营公司。

尽管大公司具有规模性，他们仍然必须在每一单个产品上实现盈利，否则迟早要为此付出代价。每个产品类上亏损而想靠销售额来弥补亏损，最终会在噩梦中醒来。

创业者可以通过其很低的运营成本，特别是当产品或服务无需巨额资本的支撑时，来超越更大的竞争对手。

7 灵活的时间

大公司在经营中缺少时间方面的自由度，比如，他们需要每月支付银行利息，讨好股票市场，按照一定的时间表来发展公司的业务，我们都知道，按照时间表来做事情意味着灵活性的减少。有时候他们必须加快速度，有时候又必须延迟。

而创业者行动隐秘，并未出现在公众视野里。必要时，创业者可以比大企业以快十倍的速度取得进展，而当业务需要时，创业者也可以放缓脚步，用耐心和时间来慢慢孕育和发酵。

December 31, 2006

创业者圣经2：创业者比大企业少什么？

原文：The Bootstrapper’s Bible

我们日常所知的企业通常拥有成百上千的员工，持续的现金流和一个可行的商业模式。

因为这是人们所熟知的企业运作方式，所以有很多人认为，创建和经营企业的唯一方式就是象那些大公司一样，在漂亮的办公室里上班，有秘书打理杂务，年底出财务年报。这当然是一种误解，让我们来看看新创企业和大企业之间有什么不同。

就象打乒乓和参加温布尔敦网球赛有着天壤之别一样，创建自己的企业与经营IBM绝对是两个不同的世界。你应该了解他们之间的区别，以便懂得怎样利用新创企业的规模和特色。

传统的大企业主要依靠五个因素来取得成功。

1 渠道

为什么兰登书屋能出版如此之多的畅销书，而华纳音乐则能推出如此之多的畅销唱碟？对于大部分消费品企业而言，销售渠道都是他们能获得成功的核心因素。简而言之，产品上不了商店货架就卖不出去。

那些拥有很多产品的大企业雇得起很多销售人员，他们的众多产品共同分担昂贵的广告费用，而且他们可以高效地为众多零售商补充货品。

传统的零售商要求产品供应商承担风险，保证产品能够卖出去。为此，企业要推出覆盖全国的广告以吸引消费者进商店购买产品，还要开销额外的推广费用，以负担零售商推出地方性的广告宣传。

这也就是为什么凯洛格麦片一直高居市场分额之首的原因。实际上，很多小企业可以做出更美味的麦片，而且价格可以更优惠。但是凯洛格麦片公司 可以支付所谓的“货架费”来把产品铺满超市的货架，在周末早晨播放电视广告，派出成百上千的销售代表到全国各地的杂货店推销凯洛格麦片。

凯洛格麦片的成功依赖最后和最重要的一个环节：把产品放到消费者面前。

2 有充沛的资金可供使用

大企业可以借很多很多的钱。对于一家汽车制造商，筹措2亿美圆来开发一款新车简直是小菜一碟。在那些生产设备、研发、营销费用高昂的行业里，往往是能够筹措到廉价资本的大型企业占据了上风。

比如，微软公司花费了超过六年的时间，才把WINDOWS改进成市场上的主流操作系统。此前，微软年复一年地推出品质平平的版本，并承担巨额营销费带来的亏损。微软如何能够负担得起连年亏损？很简单，通过股票市场以很低的成本筹措资金来维持。

大企业所能利用的资本是创业者们作梦也无法比拟的。下略 。。。一个创业者绝不应通过注入巨额资本的方式来形成自己企业的竞争力。

如果一个市场能够通过投入巨资来开发，那么大企业一定会捷足先登。

3 品牌资产

为何人们情愿选择耐克的新款服装而对乔氏运动品商店的服装则敬而远之呢？因为耐克花费数十亿美元建立了一个人们信任的品牌，有助于旗下其他新品推出时获得消费者的青睐。

绝不要低估品牌的力量！《财经世界》杂志估计万宝路的品牌价值超过20亿美元，虽说任何一家烟草生产商都能制造出同样品质的香烟，但是，只有菲利浦·莫里斯公司能利用万宝路品牌50%以上的市场占有率来攫取超额利润。

消费者倾向于购买知名品牌的产品，大企业在这方面拥有巨大的优势。

4 客户关系

能 够接触到客户，对于很多公司，特别是一些面向企业客户的公司，是一个巨大的竞争优势。时代华纳公司几乎占有美国杂志广告市场的三分之一，每当时代推出一份 新杂志的时候，它可以利用原有的客户基础来推销新杂志的广告版面，相反，一家羽翼未丰的小公司则只能从头开始开发新客户。

下略。

在成熟市场，能够与客户建立关系也是一项巨大的竞争优势。

5 能干的员工

大企业鱼龙混杂，不仅有差劲的员工，也有一些非常出色的人。优秀的发明家、设计师、市场营销专家、销售高手、客户服务人员和生产员工，都被拥有崇高声誉、能提供稳定环境和优厚报酬的企业所吸引，而像迪斯尼这样的大企业，则会充分利用其优秀员工的能力，直至极限。

有 一次我在迪斯尼公司开会，看到办公桌的一角摞起了高高的一叠文件，当我问起那是什么时，我得知那些文件全是简历，有200份之多。其中一份的简历纸面下还 隐约透出私人水印，毫无疑问，这些简历都来自非常出色的人选。迪斯尼公司仅仅在洛杉矶一份报纸上投放了一个小小的分类广告，就吸引了200多位优秀的应聘 者。大公司的确能够吸引才能超群的人。

大企业拥有更好的渠道、充沛的资金、人们所信赖的品牌、客户和能干的员工。那么，创业者怎么办呢？

December 26, 2006

创业者圣经1：创业者宣言

原文：The Bootstrapper’s Bible

第一章，创业者宣言 

我是一个创业者。虽然没有很多的钱，但我拥有主动性、洞察力和勇气。我的努力和专注将帮助我击败更大和拥有更多资金的竞争对手，并使我成功。我无所畏惧。我把注意力集中在怎样增长业务上，而不让公司政治、职业发展或其他分心之事浪费我的时间。

我将运用我的技能，充分参与公司每个领域的运作，同时，聘用专家来促进事业的成功。为了节省我最宝贵的两项资产：时间和金钱，我会积极和有效地利用一切技术手段。

我的秘密武器之一是懂得怎样克服官僚主义。和其他公司相比，我的企业规模适度，因而更加快捷、更加灵活。

我像一束激光。各种机会层出不穷，试图模糊我的焦点，但是，我绝不会偏离已经确定的目标和计划，直到我自己决定改变为止，因为我知道，计划应该随机应变。我所从事的是一项长久的事业。和机会主义者不同，我创建的企业将永续经营，只有长久的事业，才能成为对我个人声誉和未来的一项投资。幸存就是成功，每过去一天，我离我的目标就更近了一步。

我发誓要在我所从事的领域懂的比任何人都多，我要不停地阅读、学习和引导。我最大的资产是，通过努力为我的客户所增加的价值。

我要善待周围的人，因为我知道滴水之恩涌泉相报的道理。我在所有的商业往来中都要彻底诚实和公开，而不利用创业者的地位来取得不当的优势。我的声誉将伴随我一生，因此，我将时时投资并尽力维护她。

我是处于劣势努力奋斗的人。人们为我加油，希望我成功，对于他们的帮助，我来者不拒，心存感激。我知道恩惠的巨大作用，如果可能，我也会为需要的人提供帮助和恩惠。

我没有什么可以失去的，这一点将成为我的一项显著的竞争优势。

我是一名销售人员。我的收入迟早取决于销售，归根结底，销售需要靠我自己，而不是分销机构或业务代表来完成。我通过帮助别人得到他们需要的东西来销售，通过发掘需求并满足需求来销售。

我是一名游击队员。我将坚持不懈、始终如一，并努力推广自己和我的业务。

我会衡量我所取得的进展，在自己和家人面前坦诚面对。我会设立严格的财务目标并诚实地评价我的表现。我会制订时间和金钱方面的界限并在界限范围之内工作。

最重要的是，我会记住，过程才是最好的奖赏，我将学习、成长并尽情享受创业过程中的每一个时刻。

December 14, 2005

创业者应该避免的17个失误

via: entrepreneur - what not to do
 
这是一个创建过几家企业、年近60的创业者的总结。有几条的确是金玉良言，值得收藏。选择部分内容翻译如下：

失误一：未对创业构想进行充分研究，推敲其是否可行

原文评论：这是所有失误里最严重的。人们常说创业者之所以未果，十之八九是由于资金匮乏或人员不力，其实，我认为创业失败的最大原因是原始构思根本不可行。创业者往往太着迷于他们的构思，以至于没有在事前进行必要的可行性分析，很多人才华横溢，创业阶段的工作完美无缺，但是因为他们的主要构思（设想）根本站不住脚，所以无法成功。

失误二：对市场大小、自己所能占有的份额、时机、进入的难度等，进行了误判
     
失误三：低估了所需要的财务投入和时机
     
失误四：高估了对销售额的预期
     
失误五：低估了对成本开支的预期
     
失误六：招聘了太多的人、在办公室和设备方面乱花钱
     
失误七：对于意外情况，缺少应急预案

原文评论：即使创业者对内外经营环境的预估比较中性和低调，也还是有各种比预期还要糟糕的情形发生。一般创业者总以“兵来将挡，水来土淹”的心态对待这种可能性，他们没有应急预案来应对经营过程未达到预期的情况。

失误八：引入了不合适的合伙人

原文评论：创业者需要合伙人，比如，引进拥有资金的合伙者是吸引投资的一种方法。但是我发现人们常常引进了一些不合适的合伙人，他们呼朋唤友、站着茅坑不拉屎，根本不应该给他们公司股份。要成为公司合伙人，首先他们应该表现出对公司存在合伙人的价值。

失误九：招聘公司员工时以裙带关系代替了能力考察

原文评论：我刚办公司的时候，曾经雇用过亲戚。招亲戚很方便，但后来才发觉他们对工作并不胜任，因为沾亲带古，又不能随便解聘。创业者招聘员工，一定要以能力为标准，特别是拥有多种才能的人，比较适合初创企业。千万别把不能胜任工作的人招进来。

失误十：没有把公司作为一个整体来管理

原文评论：你可以经常看到这种现象。创业者在公司经营上只占5%的地方花费他们一大半的时间，成效可想而知。人们经常在日常经营过程中因为专注于局部问题而失去了全局感。细节应该关注，但是要把细节放到公司整体的角度来看，相应地分配合理的时间和资源。

失误十一：轻易放弃尝试，而不是尽量找到解决的方法

原文评论：在开发产品或经营企业时，常会有人对我说：“那样行不通”。我不会轻易放弃，创业者的思维应该是针对问题找出新的解决办法，而不应该轻易地放弃尝试。

失误十二：太在意销售额和公司规模，忽视了经营利润

失误十三：寻求对自己思路的认可而非对自己思路的验证

原文评论：这种情况也经常发生。创业者有个主意，然后就去告诉别人，希望听到别人告诉他“这主意真棒”，而不愿意听到别人的怀 疑、分析和批评。其实，如果你的主意行不通，那它迟早会暴露出来的。所以我们在经营的过程中对自己的设想进行测试，倾听对我们构思的批评意见，而不是一味 听好话。

失误十四：无法专注，试图同时做很多事情而分散了精力和注意力

失误十五：在企业的长期目标上含混不清 

失误十六：缺少业务核心与特色

原文评论：企业也像产品一样，一定要有自己的核心竞争力与特色，而不能像“万金油”、什么都做、什么又都做不好。太多的新创企业尝试同时服务于数个目标市场，使得自己无法形成优于竞争对手的竞争力和鲜明特色，这样的企业无法凝聚力量。

失误十七：缺少退出策略