China Bootstrapper

《Go It Alone》是一本关于“个人企业”的书，阐述了在二十一世纪、科技工具和商业资源极大丰富的情况下，单个的个人（或很少的几个人）为什么以及怎样可以创办过去需要很多人和很多资源投入才能建立起来的企业系统。

原文缩写本在这里，中文有一个网上的翻译版本-《单干》。

我 觉得“个人企业”比“单干”更贴切一些。因为“单干”的范畴包括那些依靠在市场上出售自己的个人技能维生的人，如自由职业者、各种技能型专家、自由代理 商、作家等等，他们和一个企业系统的建立者有着本质的区别。记得《穷爸爸富爸爸》一书里面对此有很详细的解释，《个人企业》也作了简要说明：

单干型企业并非是自由代理商或者自由职业者的美化词语。这些企业带给创业者比自由职业者更大的稳定性，比特许经销商更多的个人收入。这些企业家在建 立大型资产。他们掌控着自己的命运。自由代理商和自由职业者在经济萧条期通常会陷入干等电话的困窘。与此成对比的是，单干型企业家则能集中精力，并拥有带 来收入流的资产。

此外自由职业者，自由代理商，和很多其他小企业业主通常都是按天数或小时数计算收入，或者按工作量收费。这种情况下，他们只能完全依靠个体力量，他们的收 入和时间联系在一起。他们没能建立起商业系统来扩大或充分利用自己的技能。结果他们的收入只能是有限的。单干型企业没有这种收入限制。

使“个人企业”成为可能的第一个原因是创业门槛大大降低，这主要是拜技术进步之福，过去需要大量资源投入才能获得的某种能力，现在借助科技之力，只要很少的金钱和时间就可以得到。

过去，任何想开零售店的人需要租店面，装修设计，雇佣营业时间内的雇员，通过打广告或者其它途径吸引客流量。所有的这些活动需要大量时间，大量的资金投入和不少的员工——-导致庞大的启动资金和运营成本。

相反，现在功能强大简单易用的工具使得任何有网上开店想法的人都可以几乎在没有成本的情况下开业运转——-而且只要几个小时的时间。比如雅虎商店 通常每月只收取不到100美金，提供全套的电子商务服务。不像在现实生活中一样，网店租期通常只有一个月：不需要庞大的为期几年的租赁协议。

这 种所谓的“杠杆效应”首先体现在互联网和通讯领域，最直接受惠的企业职能领域是市场营销，其次，在人力资源的组织方面，其门槛也大为降低。比如，现在网络 营销的成本非常低，也有各种适合个人企业的网络营销方式，即便通过传统的推广方式（如电话销售），其成本也大大降低了。而高昂的营销成本无疑是阻碍创业的 一大绊脚石。

今天看到这样一则新闻：

杜克大学商学院2008届总共有二十八名中国学生，二十二个中国学生被调查，八个开除，五个停学，六个被罚重修，一个无罪，两个未详。

杜克大学富科(FUQUA)商学院四月底宣布结束长达两个月的对三十八个一年 级MBA学生舞弊行为的调查。调查结果：九名学生将面临被开除的厄运，十五名 学生被停学一年，十名学生这门课必修课记为零分，四名无罪。这是杜克富科商 学院建校三十余年以来最大的丑闻，也是北美商学院十年来绝无仅有的重大学生 舞弊案件。

事件起源于三月初的一门决策模型必修课程。 学生可以把考试带回家去做，但整个案例必须独自完成。学生最后还得把他们的EXCEL 模型通过网上提交。在评卷过程中老师发现不少答案有惊人的相似之处。 初步调查没有结果：虽然证据明显，却没有人承认有任何的抄袭行为。中国学生 的抵赖行为迫使教授把平时的作业也调出来，发现了更多的作弊证据。 在确凿的证据和教授的严厉讯问下，学生们终于被迫承认是聚集在一起互相 抄袭或合作。调查委员会对学生进行了为期将近一个月的质询，最终于四月中旬 决定对二十多名中国学生提出正式起诉。

这样一起事件之所以引起我的注意，是因为平时在开展公司业务中，遇到很多缺少契约精神的人和事件，对创业过程中怎样处理与契约有关的问题，一直非常困扰。

国外一些地区的契约精神比较强，除了文化宗教的渊源，制度约束也是重要原因。违背承诺、失信于人的人，必将受到制度的严厉惩处。上面这个商学院的作弊学生，我相信今后一辈子都会对作弊这样的事情心有余悸而有所顾忌。

而我所处的创业环境中，既缺少文化上的契约传统，又（事实上）没有制度上的严格制约，所以很多商业活动的开展范围、力度和预期等，都受到很大局限。合伙人只在同学圈子里找，合作伙伴难以建立持久的信任关系，财务信用度低，甚至有因为年纪大但没有可信任的接班人而造成公司每况愈下的例子。

作为应对的方法，除了回避，也就是尽量避免需要信任、关系等才能使商业活动顺利推进的局面外，暂时还没有什么更好的办法。 

人们通常问我的一个问题是，“你们公司有多少人？”。在人们的传统思维中，公司规模是一个企业经营良好的重要标志，人多，也就意味着公司在赢利和健康发展。不过，对于一家新创企业来说，我很怀疑这个标准是否有存在的理由，而且，我也不知道如何回答这个问题，因为我们公司的员工人数，可以说很少，也可以说很多。。

管理学大师彼得·德鲁克对组织深有研究，在他看来，组织是“…有目的地设计出来的实体，并且始终被赋予专门的使命…组织则由其任务所确定”，也就是说，组织的目的是执行特定的任务。大企业，或更准确地说“成熟企业”(established business)，通常拥有比较明确的经营范围和业务目标，相应地，其组织结构和规模也比较确定，需要什么样的员工，需要多少人，都能够根据企业的任务来决定。

新创企业则有很大的不同。创业环境中的组织所面临的最大挑战是不确定性，而最大的不确定性则是业务的不确定性。拿我们公司来说，某个项目是否能够成立，成立的话能形成多大的规模，是否具备复制的潜力，是否能成为公司的主要业务领域，能维持多长的时间，这些问题，都是或大或小的未知数。在这样的情况下，为某个项目招聘固定的全职员工并不一定是最好的选择。

对于“你们公司有多少人？”这个问题，回答说“只有15人”也不够准确。我们与很多其他的公司围绕不同项目形成合作关系，合作伙伴的员工在某些情况下专职于合作项目，也可以视作我们自己的员工。这样算起来，我们公司的员工数量就远远不只十多个人了。新创企业围绕不同的项目，招聘临时员工，或者，在更多的情况下，与合作伙伴形成“虚拟组织”，是新创企业的一个鲜明的特点。等到企业规模扩大、人员数量膨胀的时候，企业的业务类型和目标也就比较稳固和明确，公司也就脱离了“新创”的范畴而步入“成熟”了。

在过去几年中，由于商业环境的快速变化，我们公司的形式越来越趋于“流动”和“虚拟”。通过“联盟”（partnership）的形式，与合作伙伴形成“虚拟组织”，进行各种项目的开发和实施，成为我们公司重要运作模式。

随之而来的两个问题是：哪些项目适合采用“联盟”的形式，选择什么样的合作伙伴。哪些项目采用“联盟”的形式涉及到企业的核心能力，如前所述，如何选择和培育新创企业的核心能力往往成为企业的两难决策，在核心业务范围比较明确的情况下，哪些项目适合采用“联盟”的形式也就迎刃而解了 - 核心业务尽量自己做，或者，在与别人合作的时候，尽量使用和培育自己的专长领域。相应地，选择什么样的合作伙伴则成为同一个问题的另一面，自己专长的领域保留给自己，合作伙伴则寻找能弥补自己非专长的领域的公司。

北京北京之《阿北和他的豆瓣》

文中对豆瓣开发新产品的机制进行了一番描述，很有意思：

“阿北他们是用数据分析的方法来论证他们的新项目的，尽管他没有明说，但是我强烈地感受到了这一点。他们一直在对40万用户进行监控，统计他们的行为模式， 通过对这种数据的分析得到用户的需求。我猜测还针对特定的部分用户设置了跟踪，看他们的浏览习惯和停留时间。结果可能和想象相差很远，于是他们就去解释这 种行为的动机和目的。最后，根据大规模人群的这种行为定制产品，满足他们的需要。” 。

从市场营销的角度，产品开发应该尽可能地接近消费者，了解他们的需求，并以此为新产品的依据，只有这样，才能在推出新产品时吸引消费者来购买。研究消费者的技艺（如市场调研），经过企业经年累月的钻研，已经成为一门精细的、高度专业化的学科。

尽管如此，传统的产品开发，其本质仍然是：“生产者”和“消费者”各自独立存在，生产一方努力接近消费一方，但永远不可能与之完全重叠。豆瓣的新产品（功能）的研发过程，不管运用了什么过程，也不管其研究的消费者样本有多大，实际上仍然是一个基于市场（消费者行为）调研的传统的产品开发模式。这种模式下所 开发的产品，可以无限接近消费者，但是永远无法与消费者达成完全的一致。

新技术，特别是互联网，使生产者和消费者之间的界限逐步模糊甚至完全消失成为了可能。 在某些领域，消费的过程也就是生产的过程，这使得生产者在开发产品过程中的角色，有了革命性的转变。从了解对方需求到协助对方表达自我，从生产和消费过程的异步到同步。不仅是一个非常令人兴奋的新的领域，也对传统产品开发的过程有很大的启迪作用。

Escape from Cubicle Nation takes to the airwaves

又有了一个不错的关于创业的电台节目。 另外两个经常听的创业和小企业类的网络电台节目是：单位FM 和 Small Business Radio

Google（谷歌）文件中文版上线 — 在线同步规划您的生活、工作

这就是曾经被微软嘲笑过的软件么？从最近参加的协作翻译工作来看，非常有用。试了一下，也很顺手。

我们办公室附近有许多小餐馆，什么样的餐馆吸引顾客，特别是能吸引回头客，也许能给创业者一些启发。

大大小小的餐馆里，曾经有一家做“羊蝎子”的火锅店，顾客盈门，生意一直很好，我们也经常去享受一番或招待客人。说起来，这家“羊蝎子”的卫生条件很一般，服务态度更是不敢恭维，几乎每次都有服务上的纰漏，让人不愉快。虽然如此，过几天出门吃饭，第一个想到的又是“羊蝎子”。道理很简单，味道好。

同样的还有一家“鹅肠火锅店”，开在租来的地下停车场里，不仅地方难找，而且光线黯淡、阴冷潮湿，价格也不便宜。当周边光鲜亮洁的几家餐厅门可罗雀时，这家“鹅肠火锅店”里却是人来人往，热闹非凡。道理还是很简单，味道实在诱人。

产品是否能满足客户的需求，甚至带给他们“惊赞”，这是企业是否能赚钱和发展的根本。对于新创企业或小企业，在资源有限的情况下，不妨学习“羊蝎子”的经营之道，舍弃非核心的“卖点”，集中提升产品或服务中最关键、最能打动顾客的部分。只要顾客愿意回来，胜算的几率就大大提高了。等有了多余的资源，再求大求全，逐步提高非核心卖点也不迟。

在产品开发方面，有完美主义倾向的我犯过很多错误，比忙忙碌碌地追求细节完美更可怕的是，有时候产品服务中的核心价值因此而受到忽略，吸引不到足够的顾客，从而造成产品或项目的彻底失败。

创业者应该牢记：一家灰头土脸但味道鲜美的“羊蝎子”，永远能吸引到回头客，而味道平庸的高档餐厅则不一定。区别就在于产品的核心卖点是否能吸引客户。

早在读大学时，我就对“可持续性”形成了自己的一些观点。但是，随着不断遇到公司经营上的一些问题，这方面的困惑却越来越大。

我在大学里学的是软件方面的专业，毕业前经过考虑，决定今后工作中逐步放弃原来的专业，而向经营管理领域发展。当时作出这个判断的依据，主要是觉得软件行业更新速度快，专业知识随年龄老化，而管理领域则相反，技能和经验都可以随着岁月的流逝在一个人身上得到积淀和升华，前者的职业前景不具有“可持续性”，后者的职业前景具备“可持续性”。

后来，在工作中有意识地选择“市场营销管理”作为自己努力的方向，考虑的出发点则是技能是否“可复制”，“市场营销”是不同行业和企业都需要的主要职能，在一家公司的经验积累对以后的工作同样也有价值，所以是属于可以“复制”的职能领域。

这两个概念同样可以应用于企业当中。自从开始办企业，怎样使公司业务具有“可复制性”和“可持续性”变成了最让我烦恼的课题之一。实际上，“可持续性”和“可复制性”只是一个表象，背后的实质是企业的“核心竞争力”。作为一家所谓“bootstrapping”的企业，其优点是可以灵活地介入各种不同的业务领域，随之而来的缺点，就是无法在某个特定领域形成自己的“核心能力”，公司业务也没有“可复制性”，企业的经营也缺乏“可持续性”。

同样是企业，新创企业，特别是所谓“bootstrapping”的企业，到底是否应该去发展自己的“核心能力”，什么阶段开始去发展，在这个过程中，怎样权衡处理发展“核心能力”的益处和其机会成本之间的关系与矛盾。这些问题，理论上和实践操作中存在巨大的差别。

比如，同样在广告媒体领域，介入不同的业务使公司获得实际的收益，但这些不同业务所带来的人脉、经验、客户等资源，对于下一个项目很可能没有支持配合的作用。反之，如果在选择业务时以培养“核心能力”作为考虑依据，则可能丧失很多的业务机会。新创企业和小企业本因为缺少“核心能力”而必须保持机会主义的行事哲学，同时，为了生存而有意识（或，很多情况下，不得不）做一个机会主义者，从中长期来看，又会大大降低企业的生存率。这是一个巨大的矛盾和悖论，可能也是小企业成长过程中一定要过的一的道坎。

原文：The Bootstrapper’s Bible

在听到这样一条新闻故事后，我第一次产生了写作此书的念头。新闻讲的是一个美国企业家在索马里开创付费电话业务的故事，当我听到他的最大开支是雇佣武装警卫保护他的电话机时，我不由地暗自摇头，心想：真蠢，这好比是在枪弹横飞的战区开一家必胜客餐厅。

在通往创业成功的路上存在着很多障碍，而一个存在缺陷的商业模式可能是其中最大的一个。

谋定而后动。创业者最重要的，同时也往往是考虑不周的一个决策是，新创企业到底应该进入哪个行业领域。

我的建议是，不要仓促行事，不要因为熟悉或因为那是儿时梦想就就进入某个领域，记住，即使只拥有一家卖蔬菜的小摊子，只要有钱可挣，也比经营一个濒临破产的马戏团要有趣的多。

所以，创业的第一戒律是：创业并不一定需要一个伟大的创意，实际上，一个太过优秀的创意可能会彻底摧毁创业者。

那么，什么是一个伟大的创意？一个伟大的创意是前人从未做过的事情，是让人激动的无法呼吸的事情，是英勇大胆又无比正确的事情，是自认为价值连城、需要保密的事情。

伟大的创意扼杀创业者。

在我看来，一个创意远远不如一个可行的商业模式那般重要。商业模式，按照MBA术语，就是怎样建立企业并从中赢利的一整套方法。下面是一些商业模式的例子，你可以试试能否看出他们出自哪些企业：

1 聘请世界顶级运动员作为代言人。投入巨资播出广告，并利用广告效应使产品进入每一家体育用品商店。在海外用极低的成本生产产品，然后在市场上以高价售出。

2 找到那些关心员工的企业。免费提供他们饮水机，并通过定期送水来挣钱。

3 创造世界上每台个人电脑的操作系统。然后利用控制了这些电脑的操作系统所产生的力量，设计软件、网站、网上服务，甚至旅行社。

没错，上述商业模式来自耐克、Poland Spring和微软。这些简单的描述之所以称为商业模式，是因为它们是把企业资产转化成现金流的一套配方。没有一套商业模式，企业可以进行宣传、雇用员工、花钱开销等等，但是无法获得赢利。

此段略。

一个商业模式就是一台机器、一个方法、一项计划，用来从企业系统中攫取利润。再举个简单的例子：从批发商处购买冰淇淋三明治，用带有冷藏设备的卡车运到最近的海滩零售。

当然，一开始这并非一个特别有利可图的生意。不过当你从更上一层的分销机构购买更多的冰淇淋三明治，比方讲，能装满20卡车，然后以50%的佣金招聘一些高中生来进行销售。这样一个小小的生意就变成了年销售额成千上万的大生意。

再进一步，你甚至可以直接从生产厂家以极低的价钱进货，在产品上贴上自己的品牌，然后装满200卡车。你还需要一个车队主管，需要保险，考虑其他无数的零七八碎的事情。这样的话，你就建立了一个商业系统。

我们虚构的冰淇淋巨头在每前进一步时都在作出选择。他选择绕过超市渠道，决定不打广告，也没有把自己定位在最便宜的同类产品，他还决定不进入国际市场，等等。这些抉择向我们显示了一个商业模式的基本要素：

分销渠道：在什么地方向终端消费者销售产品？需要什么样的分销商？
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原文：The Bootstrapper’s Bible

大企业拥有更好的渠道、充沛的资金、人们所信赖的品牌、客户和能干的员工。那么，创业者怎么办呢？新创公司还有成功的机会么？

如果创业者在上述五个领域和大公司直接展开竞争，如果一家新创的小企业象一家大公司那样行事，那你绝对没有成功的机会。虎嘴觅食，必成虎食。

设计一款新的电脑游戏软件，然后试图在零售渠道售卖，这绝对是个疯狂的念头，Electronic Arts and Brøderbund会把你榨干。同样的道理，想和耐克争夺运动鞋市场的份额也是形同自杀的举动。

创业者必须利用他人没有的一些特长，只有这样，新创企业才能以己之长，攻彼之短甚至攻彼之无，在竞争中击垮对手，取得成功。

很多创业者未能领会这一教训，他们痴迷于商业创意的新颖和自己旺盛的精力，以为只此两项就足以带来成功，而结果是，在大企业的优势领域与之竞争，白白浪费了无数的钱财和时间。

这就是我为何对高档食品行业如此困扰的原因。在美国，每年会新推出2000多个新的高级食品，其中1900个会以失败告终。原因就是推出这些产品的人们所痴迷的只是一个产品创意，而非生意本身。

成功的创业者知道，单单有能力制造一个好的产品并不意味着他们就应该去生产这个产品。家传秘方也许能做出美味的炸土豆片，但这并不一定表明它就能变成一项可行的生意。

如果有机会在两者之间选择，或倾其所有，投入到一个产品超酷然而竞争激烈的市场上搏杀，或者在一个产品沉闷的利基市场中闷声发财，有经验的创业者总会选择后者。所以，对那些挤满了有点儿小钱而又满怀梦想的企业家的行当，应该敬而远之，另寻他途。

当然，创业者也拥有许多大企业所没有的东西，借助这些优势，创业者能顺利地创建和发展自己的事业。

1 没有成功带来的包袱

这是创业者最大的优势。大企业有一套墨守成规的做法。比如，员工众多的企业喜欢维持现状，避免变化可能带来的风险。又比如，没有任何一家铁路公司进入航空业，尽管他们完全有能力做到，也因为固守传统领域而无暇顾及开发诸如航空业这样的新业务。

市场和技术变化蕴含新的商机。互联网上的第一号网站并不属于Ziff Davis或微软，而是由一个一夜成名的创业者杨致远建立的。

我 十五年前结识Jim Levy的时候，他正经营着历史上成长最快的企业之一，借助着推出一个又一个电玩游戏，Activision快速扩张，攫取了（市场领先者）Atari 2600大量的份额。不过，仅仅一年以后，他的公司就变成了一家臃肿、志得意满且官僚主义横行的企业。

作为一个刚刚毕业的MBA，自视甚 高的我觉得应该给Jim Levy一些方向性的建议，于是我从《哈佛商业评论》找到一篇文章，以此为依据，建议他应该利用公司目前丰厚的利润来开发全新的游戏软件市场。通过为 IBM和苹果电脑制造软件，他们可以运用市场先行者的地位和资金，来占领更多的市场，

但是Jim已经被成功的包袱所拖累。他的投资者和员工并不愿意投资于新的市场，而只想象过去一样获得更多的利润，从而重温旧梦，于是公司不断重复以前的业务，于是，几年之后，公司被别人以令人匪夷所思的低价所收购。

2 容易养活

在 海洋里，那些最先消亡的动物往往是大鱼，因为它们需要吃很多才能满足。那些小家伙们，如浮游动物，吃点儿面包屑就过得去了。创业者也是如此。迪斯尼电影的 票房价值如果低于四千万美元，他们就不能得到满足，与此相比，佛蒙特的一个企业家于1990年拍摄了一部叫“前方在修路”的儿童影片，他在电影赚足十万美 元的时候就已经非常高兴了。

四千万美元是十万美元的四百倍，想象一下，在巨人般的大公司视野之外，有多少空间可以供小企业生存发展。要做就做利基市场，而不要面面俱到。

3 亲历亲为

在许多企业里，总经理具有令行禁止的能力。如果通用电气的杰克·韦尔奇希望新品冰箱的制冰器噪声更低些，工程部一定会留意照办，而当他需要和底特律的大客户安排一次会议时，人们一定会抽时间来和他见面，他毕竟是全公司的老总。

但在大公司，总经理一般总是与工作现场相互脱离的。通用电气有成千上万的员工，而杰克·韦尔奇只有一个。当他周围被各怀目的的人们所包围时，他很难有机会接触和触及整个整个公司，

以 前我有一位员工Jerry飞往底特律。此处略 。。。 他早到了机场约四小时，发觉有一个航班大约15分钟后飞回纽约，飞机上几乎空无一人。Jerry于是询问是否可以搭乘这个航班，而不是等四小时以后。不管 怎么说，这架飞机也飞往同一个目的地，机上又有空位，而且也不会让航空公司增添额外的费用。

检票人员拒绝让Jerry搭乘。如果这家航空 公司的总经理看到这一幕，你认为他会做出同样的决定吗？航空公司的总经理绝不会在有机可乘的时候而拒绝乘客搭乘，绝不会用如此愚蠢的方式让自己的品牌形象 受到损害。问题是，一个牢骚满腹的检票人员接待了Jerry，而总经理不在现场。

与此相反，创业者就是自己公司的总经理，因此有机会与自己的客户有很多的往来，自己制定政策，也避免了因为不合时宜的规章制度而损失客户。创业者可以利用“亲历亲为”这一能力和灵活性，赢得挑剔的客户。

4 迅捷的研发

有句俗话说得好，“九个女人也没有办法在一个月里生出一个孩子”。因时因地，团队协作有时候并不能加快工作，反而可能降低效率。

有关的研究一再证明，规模小而专注的团队总是比大而官僚的团队行动更为迅捷。显然，挑出四个天才组成一个团队总是比随便挑选二十来个普通的人组成团队更难，也更具风险。这也是很多大公司不善于推出创新产品的原因之一。

此段略。

大公司倾向于建立一套繁规冗节来减少研发风险。而创业者则无须如此，自己或雇一两个人就可以完成一项研发项目。新创公司由此而在研发上更为迅速和专著，影响深远的新创意从小公司里层出不穷也就不足为怪了。

5 新手的力量

当维亚康姆或微软或通用汽车来询价时，很多小供应商仿佛闻到血腥气的鲨鱼。他们知道大公司的人并不是公司的拥有者，所以提出的要价更高。无论多高的价钱，大公司总是付得起的。

除了能向大企业报出高价外，小公司还习惯于应付大企业提出的很多繁琐和苛刻的要求：订单、官僚文牍、律师、保险条款等等。下略。

大公司有时候咄咄逼人，人们也就用同样的态度与之交往。而创业者经营的是一家小企业，所以你可以不用预付款就 能取得一个电玩游戏的经销权，或者说服梅尔·吉普森在你的纪录片中现身，或者请你的律师免费为你出谋划策。

6 运营成本低

创业者可以在家上班，没有部门之分和公司专车，只要一部电话、很少的保险保障和不取报酬的员工，新公司就可以运转了。如果一个创业者不能以比大企业低得多的成本运作，那一定是选择了错误的产品类型或者正在以错误的策略经营公司。

尽管大公司具有规模性，他们仍然必须在每一单个产品上实现盈利，否则迟早要为此付出代价。每个产品类上亏损而想靠销售额来弥补亏损，最终会在噩梦中醒来。

创业者可以通过其很低的运营成本，特别是当产品或服务无需巨额资本的支撑时，来超越更大的竞争对手。

7 灵活的时间

大公司在经营中缺少时间方面的自由度，比如，他们需要每月支付银行利息，讨好股票市场，按照一定的时间表来发展公司的业务，我们都知道，按照时间表来做事情意味着灵活性的减少。有时候他们必须加快速度，有时候又必须延迟。

而创业者行动隐秘，并未出现在公众视野里。必要时，创业者可以比大企业以快十倍的速度取得进展，而当业务需要时，创业者也可以放缓脚步，用耐心和时间来慢慢孕育和发酵。

原文：The Bootstrapper’s Bible

我们日常所知的企业通常拥有成百上千的员工，持续的现金流和一个可行的商业模式。

因为这是人们所熟知的企业运作方式，所以有很多人认为，创建和经营企业的唯一方式就是象那些大公司一样，在漂亮的办公室里上班，有秘书打理杂务，年底出财务年报。这当然是一种误解，让我们来看看新创企业和大企业之间有什么不同。

就象打乒乓和参加温布尔敦网球赛有着天壤之别一样，创建自己的企业与经营IBM绝对是两个不同的世界。你应该了解他们之间的区别，以便懂得怎样利用新创企业的规模和特色。

传统的大企业主要依靠五个因素来取得成功。

1 渠道

为什么兰登书屋能出版如此之多的畅销书，而华纳音乐则能推出如此之多的畅销唱碟？对于大部分消费品企业而言，销售渠道都是他们能获得成功的核心因素。简而言之，产品上不了商店货架就卖不出去。

那些拥有很多产品的大企业雇得起很多销售人员，他们的众多产品共同分担昂贵的广告费用，而且他们可以高效地为众多零售商补充货品。

传统的零售商要求产品供应商承担风险，保证产品能够卖出去。为此，企业要推出覆盖全国的广告以吸引消费者进商店购买产品，还要开销额外的推广费用，以负担零售商推出地方性的广告宣传。

这也就是为什么凯洛格麦片一直高居市场分额之首的原因。实际上，很多小企业可以做出更美味的麦片，而且价格可以更优惠。但是凯洛格麦片公司 可以支付所谓的“货架费”来把产品铺满超市的货架，在周末早晨播放电视广告，派出成百上千的销售代表到全国各地的杂货店推销凯洛格麦片。

凯洛格麦片的成功依赖最后和最重要的一个环节：把产品放到消费者面前。

2 有充沛的资金可供使用

大企业可以借很多很多的钱。对于一家汽车制造商，筹措2亿美圆来开发一款新车简直是小菜一碟。在那些生产设备、研发、营销费用高昂的行业里，往往是能够筹措到廉价资本的大型企业占据了上风。

比如，微软公司花费了超过六年的时间，才把WINDOWS改进成市场上的主流操作系统。此前，微软年复一年地推出品质平平的版本，并承担巨额营销费带来的亏损。微软如何能够负担得起连年亏损？很简单，通过股票市场以很低的成本筹措资金来维持。

大企业所能利用的资本是创业者们作梦也无法比拟的。下略 。。。一个创业者绝不应通过注入巨额资本的方式来形成自己企业的竞争力。

如果一个市场能够通过投入巨资来开发，那么大企业一定会捷足先登。

3 品牌资产

为何人们情愿选择耐克的新款服装而对乔氏运动品商店的服装则敬而远之呢？因为耐克花费数十亿美元建立了一个人们信任的品牌，有助于旗下其他新品推出时获得消费者的青睐。

绝不要低估品牌的力量！《财经世界》杂志估计万宝路的品牌价值超过20亿美元，虽说任何一家烟草生产商都能制造出同样品质的香烟，但是，只有菲利浦·莫里斯公司能利用万宝路品牌50%以上的市场占有率来攫取超额利润。

消费者倾向于购买知名品牌的产品，大企业在这方面拥有巨大的优势。

4 客户关系

能 够接触到客户，对于很多公司，特别是一些面向企业客户的公司，是一个巨大的竞争优势。时代华纳公司几乎占有美国杂志广告市场的三分之一，每当时代推出一份 新杂志的时候，它可以利用原有的客户基础来推销新杂志的广告版面，相反，一家羽翼未丰的小公司则只能从头开始开发新客户。

下略。

在成熟市场，能够与客户建立关系也是一项巨大的竞争优势。

5 能干的员工

大企业鱼龙混杂，不仅有差劲的员工，也有一些非常出色的人。优秀的发明家、设计师、市场营销专家、销售高手、客户服务人员和生产员工，都被拥有崇高声誉、能提供稳定环境和优厚报酬的企业所吸引，而像迪斯尼这样的大企业，则会充分利用其优秀员工的能力，直至极限。

有 一次我在迪斯尼公司开会，看到办公桌的一角摞起了高高的一叠文件，当我问起那是什么时，我得知那些文件全是简历，有200份之多。其中一份的简历纸面下还 隐约透出私人水印，毫无疑问，这些简历都来自非常出色的人选。迪斯尼公司仅仅在洛杉矶一份报纸上投放了一个小小的分类广告，就吸引了200多位优秀的应聘 者。大公司的确能够吸引才能超群的人。

大企业拥有更好的渠道、充沛的资金、人们所信赖的品牌、客户和能干的员工。那么，创业者怎么办呢？

10 Stupid Mistakes Made by the Newly Self-Employed

翻译。