China Bootstrapper

打工和创业，到底哪个风险更大？

人们一般认为创业的风险更大。一个广为人知的统计数据是， 新创企业五年内的存活率只有5%左右，换言之，这个统计数据似乎告诉人们说，100个创业者，过5年，只剩5个还活着，其余95个则失败了。如果是这样的话，创业的风险的确很大。相比之下，打工者只要愿意，总可以维持下去。

真是这样吗？提出这个疑问是因为最近发生的一件事情。

最近有个认识的国企高管，不知道什么原因，忽然就被公司晾到一边儿了，现在进退维谷，职业生涯走到了一个拐点。相比之下，这位还算好的，以前有同学刚进世界知名企业才几个月，就因公司破产倒闭而失业的。算起来，周围替别人打工的朋友们，平均两三年换家单位，或者失业在家，100个打工者，过5年，只剩余3个还在原来公司，其他97个都跳槽了。

如果跳槽也算是一种职场失败，那打工的风险也不可不谓高风险。当然，跳槽跳的好能更上一层楼，绝大部分人并不把跳槽视作失败，反而会当作一种职业的历练和成长。对待打工，人们的态度如此宽容，对待创业，为何却变的异常苛刻了呢？要知道，创业者的一个项目失败了，同样可以开始一个新的项目或公司，前面的教训和经验，同样可以为新的尝试提供很好的借鉴，大大提高新项目的成功率。至少我周围的“自我雇佣者”们过了很多年，都还活的好好的，还没有谁又走回到替人打工的路上。这样看的话，创业的风险也并不比打工高多少。

我们办公室附近有许多小餐馆，什么样的餐馆吸引顾客，特别是能吸引回头客，也许能给创业者一些启发。

大大小小的餐馆里，曾经有一家做“羊蝎子”的火锅店，顾客盈门，生意一直很好，我们也经常去享受一番或招待客人。说起来，这家“羊蝎子”的卫生条件很一般，服务态度更是不敢恭维，几乎每次都有服务上的纰漏，让人不愉快。虽然如此，过几天出门吃饭，第一个想到的又是“羊蝎子”。道理很简单，味道好。

同样的还有一家“鹅肠火锅店”，开在租来的地下停车场里，不仅地方难找，而且光线黯淡、阴冷潮湿，价格也不便宜。当周边光鲜亮洁的几家餐厅门可罗雀时，这家“鹅肠火锅店”里却是人来人往，热闹非凡。道理还是很简单，味道实在诱人。

产品是否能满足客户的需求，甚至带给他们“惊赞”，这是企业是否能赚钱和发展的根本。对于新创企业或小企业，在资源有限的情况下，不妨学习“羊蝎子”的经营之道，舍弃非核心的“卖点”，集中提升产品或服务中最关键、最能打动顾客的部分。只要顾客愿意回来，胜算的几率就大大提高了。等有了多余的资源，再求大求全，逐步提高非核心卖点也不迟。

在产品开发方面，有完美主义倾向的我犯过很多错误，比忙忙碌碌地追求细节完美更可怕的是，有时候产品服务中的核心价值因此而受到忽略，吸引不到足够的顾客，从而造成产品或项目的彻底失败。

创业者应该牢记：一家灰头土脸但味道鲜美的“羊蝎子”，永远能吸引到回头客，而味道平庸的高档餐厅则不一定。区别就在于产品的核心卖点是否能吸引客户。

早在读大学时，我就对“可持续性”形成了自己的一些观点。但是，随着不断遇到公司经营上的一些问题，这方面的困惑却越来越大。

我在大学里学的是软件方面的专业，毕业前经过考虑，决定今后工作中逐步放弃原来的专业，而向经营管理领域发展。当时作出这个判断的依据，主要是觉得软件行业更新速度快，专业知识随年龄老化，而管理领域则相反，技能和经验都可以随着岁月的流逝在一个人身上得到积淀和升华，前者的职业前景不具有“可持续性”，后者的职业前景具备“可持续性”。

后来，在工作中有意识地选择“市场营销管理”作为自己努力的方向，考虑的出发点则是技能是否“可复制”，“市场营销”是不同行业和企业都需要的主要职能，在一家公司的经验积累对以后的工作同样也有价值，所以是属于可以“复制”的职能领域。

这两个概念同样可以应用于企业当中。自从开始办企业，怎样使公司业务具有“可复制性”和“可持续性”变成了最让我烦恼的课题之一。实际上，“可持续性”和“可复制性”只是一个表象，背后的实质是企业的“核心竞争力”。作为一家所谓“bootstrapping”的企业，其优点是可以灵活地介入各种不同的业务领域，随之而来的缺点，就是无法在某个特定领域形成自己的“核心能力”，公司业务也没有“可复制性”，企业的经营也缺乏“可持续性”。

同样是企业，新创企业，特别是所谓“bootstrapping”的企业，到底是否应该去发展自己的“核心能力”，什么阶段开始去发展，在这个过程中，怎样权衡处理发展“核心能力”的益处和其机会成本之间的关系与矛盾。这些问题，理论上和实践操作中存在巨大的差别。

比如，同样在广告媒体领域，介入不同的业务使公司获得实际的收益，但这些不同业务所带来的人脉、经验、客户等资源，对于下一个项目很可能没有支持配合的作用。反之，如果在选择业务时以培养“核心能力”作为考虑依据，则可能丧失很多的业务机会。新创企业和小企业本因为缺少“核心能力”而必须保持机会主义的行事哲学，同时，为了生存而有意识（或，很多情况下，不得不）做一个机会主义者，从中长期来看，又会大大降低企业的生存率。这是一个巨大的矛盾和悖论，可能也是小企业成长过程中一定要过的一的道坎。

via: entrepreneur - what not to do
 
这是一个创建过几家企业、年近60的创业者的总结。有几条的确是金玉良言，值得收藏。选择部分内容翻译如下：

失误一：未对创业构想进行充分研究，推敲其是否可行

原文评论：这是所有失误里最严重的。人们常说创业者之所以未果，十之八九是由于资金匮乏或人员不力，其实，我认为创业失败的最大原因是原始构思根本不可行。创业者往往太着迷于他们的构思，以至于没有在事前进行必要的可行性分析，很多人才华横溢，创业阶段的工作完美无缺，但是因为他们的主要构思（设想）根本站不住脚，所以无法成功。

失误二：对市场大小、自己所能占有的份额、时机、进入的难度等，进行了误判
     
失误三：低估了所需要的财务投入和时机
     
失误四：高估了对销售额的预期
     
失误五：低估了对成本开支的预期
     
失误六：招聘了太多的人、在办公室和设备方面乱花钱
     
失误七：对于意外情况，缺少应急预案

原文评论：即使创业者对内外经营环境的预估比较中性和低调，也还是有各种比预期还要糟糕的情形发生。一般创业者总以“兵来将挡，水来土淹”的心态对待这种可能性，他们没有应急预案来应对经营过程未达到预期的情况。

失误八：引入了不合适的合伙人

原文评论：创业者需要合伙人，比如，引进拥有资金的合伙者是吸引投资的一种方法。但是我发现人们常常引进了一些不合适的合伙人，他们呼朋唤友、站着茅坑不拉屎，根本不应该给他们公司股份。要成为公司合伙人，首先他们应该表现出对公司存在合伙人的价值。

失误九：招聘公司员工时以裙带关系代替了能力考察

原文评论：我刚办公司的时候，曾经雇用过亲戚。招亲戚很方便，但后来才发觉他们对工作并不胜任，因为沾亲带古，又不能随便解聘。创业者招聘员工，一定要以能力为标准，特别是拥有多种才能的人，比较适合初创企业。千万别把不能胜任工作的人招进来。

失误十：没有把公司作为一个整体来管理

原文评论：你可以经常看到这种现象。创业者在公司经营上只占5%的地方花费他们一大半的时间，成效可想而知。人们经常在日常经营过程中因为专注于局部问题而失去了全局感。细节应该关注，但是要把细节放到公司整体的角度来看，相应地分配合理的时间和资源。

失误十一：轻易放弃尝试，而不是尽量找到解决的方法

原文评论：在开发产品或经营企业时，常会有人对我说：“那样行不通”。我不会轻易放弃，创业者的思维应该是针对问题找出新的解决办法，而不应该轻易地放弃尝试。

失误十二：太在意销售额和公司规模，忽视了经营利润

失误十三：寻求对自己思路的认可而非对自己思路的验证

原文评论：这种情况也经常发生。创业者有个主意，然后就去告诉别人，希望听到别人告诉他“这主意真棒”，而不愿意听到别人的怀 疑、分析和批评。其实，如果你的主意行不通，那它迟早会暴露出来的。所以我们在经营的过程中对自己的设想进行测试，倾听对我们构思的批评意见，而不是一味 听好话。

失误十四：无法专注，试图同时做很多事情而分散了精力和注意力

失误十五：在企业的长期目标上含混不清 

失误十六：缺少业务核心与特色

原文评论：企业也像产品一样，一定要有自己的核心竞争力与特色，而不能像“万金油”、什么都做、什么又都做不好。太多的新创企业尝试同时服务于数个目标市场，使得自己无法形成优于竞争对手的竞争力和鲜明特色，这样的企业无法凝聚力量。

失误十七：缺少退出策略