China Bootstrapper

在“公司值多少钱”一文中，方军用一个在上海创业的老外为例，描述了两种不同的新创企业类型，也让我们看到，有些“企业家”其实只是个“freelancer”，新创企业的努力方向应该在哪里。

很 多人读过《富爸爸穷爸爸》，里面就用"self-employed"和"business-owner"来区分两种不同的“企业家”和新创企业类型。简而 言之，区别就在是否建立了一个能自行运转的“商业系统”。一个能自行运转的商业系统，除了可以让企业家不再操心于公司的日常管理，最大的好处 是一个商业系统（包括固定资产、商业流程、客户资源等等）可以物化为可以估值的企业资产，创业者想退出江湖时可以将企业出售变现。而一个 “freelancer”形式的企业就没有办法做到这一点。

老外在上海多是过客心态，所以创业翌始即抱定今后要出售公司以变现的打算， 因此对建立一个“商业系统”比较重视。本地创业者因为少有这方面的考虑，比较容易掉入这个陷阱，结果，钱是挣了一些，但是越做越累，而且，“项目”类型的 企业始终是机会主义的，无法培育企业的“核心竞争力”，在市场变更中容易大起大落，不是创业的正道。

对于很多年轻但没有很多资金的朋友，网络是他们第一次创业的一个很理想的领域，不需要什么启动资金、不需要雇佣额外的人员、没有特别的专业技能的要求，总之，门槛很低，简直是天设地造地为年轻创业者准备的。

这让我想起以前的广告。同样的，十多年前，当身无分文的年轻人准备把创业梦想付诸实施的时候，可能首先会考虑的行业就是广告。开设广告公司对于年轻人的门槛之低，恐怕也只有当今的网络创业可以与之相媲美。

不过，现在的网络创业者与过去的广告创业者有一点很大的不同：广告创业者都抱有“白手起家、滚动发展”的心态，而网络创业者则基本上都希望能在比较短的时间里引进外界投资或出售网站进行变现，通过“资本运营”来实现收益。也就是说，前者以自有资金来发展企业，通过客户收入获得赢利，后者以外部资金来发展企业，通过资本收益获得赢利。

两种模式各有其利弊，而且，也并非只能局限在某种特定类型的行业。网站不一定非要依靠出售才能获利，依靠广告或会员收入也能获得收益，比如，有很多行业网站就是以bootstrapping的模式进行运营并赢利的。如果陷入一种僵硬的思维定势，以为网络是生就不能bootstrapping的行业，网络创业只能走吸引风险投资，最终以出售或上市为归宿的模式，那就犯下了一个大错。对于一个初次创业者，这样一个错误的代价可能是致命的。

《Go It Alone》是一本关于“个人企业”的书，阐述了在二十一世纪、科技工具和商业资源极大丰富的情况下，单个的个人（或很少的几个人）为什么以及怎样可以创办过去需要很多人和很多资源投入才能建立起来的企业系统。

原文缩写本在这里，中文有一个网上的翻译版本-《单干》。

我 觉得“个人企业”比“单干”更贴切一些。因为“单干”的范畴包括那些依靠在市场上出售自己的个人技能维生的人，如自由职业者、各种技能型专家、自由代理 商、作家等等，他们和一个企业系统的建立者有着本质的区别。记得《穷爸爸富爸爸》一书里面对此有很详细的解释，《个人企业》也作了简要说明：

单干型企业并非是自由代理商或者自由职业者的美化词语。这些企业带给创业者比自由职业者更大的稳定性，比特许经销商更多的个人收入。这些企业家在建 立大型资产。他们掌控着自己的命运。自由代理商和自由职业者在经济萧条期通常会陷入干等电话的困窘。与此成对比的是，单干型企业家则能集中精力，并拥有带 来收入流的资产。

此外自由职业者，自由代理商，和很多其他小企业业主通常都是按天数或小时数计算收入，或者按工作量收费。这种情况下，他们只能完全依靠个体力量，他们的收 入和时间联系在一起。他们没能建立起商业系统来扩大或充分利用自己的技能。结果他们的收入只能是有限的。单干型企业没有这种收入限制。

使“个人企业”成为可能的第一个原因是创业门槛大大降低，这主要是拜技术进步之福，过去需要大量资源投入才能获得的某种能力，现在借助科技之力，只要很少的金钱和时间就可以得到。

过去，任何想开零售店的人需要租店面，装修设计，雇佣营业时间内的雇员，通过打广告或者其它途径吸引客流量。所有的这些活动需要大量时间，大量的资金投入和不少的员工——-导致庞大的启动资金和运营成本。

相反，现在功能强大简单易用的工具使得任何有网上开店想法的人都可以几乎在没有成本的情况下开业运转——-而且只要几个小时的时间。比如雅虎商店 通常每月只收取不到100美金，提供全套的电子商务服务。不像在现实生活中一样，网店租期通常只有一个月：不需要庞大的为期几年的租赁协议。

这 种所谓的“杠杆效应”首先体现在互联网和通讯领域，最直接受惠的企业职能领域是市场营销，其次，在人力资源的组织方面，其门槛也大为降低。比如，现在网络 营销的成本非常低，也有各种适合个人企业的网络营销方式，即便通过传统的推广方式（如电话销售），其成本也大大降低了。而高昂的营销成本无疑是阻碍创业的 一大绊脚石。

人们通常问我的一个问题是，“你们公司有多少人？”。在人们的传统思维中，公司规模是一个企业经营良好的重要标志，人多，也就意味着公司在赢利和健康发展。不过，对于一家新创企业来说，我很怀疑这个标准是否有存在的理由，而且，我也不知道如何回答这个问题，因为我们公司的员工人数，可以说很少，也可以说很多。。

管理学大师彼得·德鲁克对组织深有研究，在他看来，组织是“…有目的地设计出来的实体，并且始终被赋予专门的使命…组织则由其任务所确定”，也就是说，组织的目的是执行特定的任务。大企业，或更准确地说“成熟企业”(established business)，通常拥有比较明确的经营范围和业务目标，相应地，其组织结构和规模也比较确定，需要什么样的员工，需要多少人，都能够根据企业的任务来决定。

新创企业则有很大的不同。创业环境中的组织所面临的最大挑战是不确定性，而最大的不确定性则是业务的不确定性。拿我们公司来说，某个项目是否能够成立，成立的话能形成多大的规模，是否具备复制的潜力，是否能成为公司的主要业务领域，能维持多长的时间，这些问题，都是或大或小的未知数。在这样的情况下，为某个项目招聘固定的全职员工并不一定是最好的选择。

对于“你们公司有多少人？”这个问题，回答说“只有15人”也不够准确。我们与很多其他的公司围绕不同项目形成合作关系，合作伙伴的员工在某些情况下专职于合作项目，也可以视作我们自己的员工。这样算起来，我们公司的员工数量就远远不只十多个人了。新创企业围绕不同的项目，招聘临时员工，或者，在更多的情况下，与合作伙伴形成“虚拟组织”，是新创企业的一个鲜明的特点。等到企业规模扩大、人员数量膨胀的时候，企业的业务类型和目标也就比较稳固和明确，公司也就脱离了“新创”的范畴而步入“成熟”了。

在过去几年中，由于商业环境的快速变化，我们公司的形式越来越趋于“流动”和“虚拟”。通过“联盟”（partnership）的形式，与合作伙伴形成“虚拟组织”，进行各种项目的开发和实施，成为我们公司重要运作模式。

随之而来的两个问题是：哪些项目适合采用“联盟”的形式，选择什么样的合作伙伴。哪些项目采用“联盟”的形式涉及到企业的核心能力，如前所述，如何选择和培育新创企业的核心能力往往成为企业的两难决策，在核心业务范围比较明确的情况下，哪些项目适合采用“联盟”的形式也就迎刃而解了 - 核心业务尽量自己做，或者，在与别人合作的时候，尽量使用和培育自己的专长领域。相应地，选择什么样的合作伙伴则成为同一个问题的另一面，自己专长的领域保留给自己，合作伙伴则寻找能弥补自己非专长的领域的公司。

英文字面的意思是“靴带”，就是长筒靴子上面的鞋带，系上或者解开时，需要一环一环地扎紧或松开。

bootstrapping 引申为一种创业模式，就是主要依靠销售收入来维持企业的生存和发展。这种初期投入少量的启动资本，然后在创业过程中主要依靠从客户得来的销售收入，形成一个良好的正现金流，非常类似给长筒靴子系鞋带的过程（另一个版本来自德国《吹牛大王历险记》里靠拽自己的靴子而把自己从海里提起来的主人公），作为一种简洁、形象的术语，为英语世界的创业者们所广泛使用。

我自己觉得中文里最贴切的对等词是“白手起家”。这样，bootstrapping 就可以翻译成“白手起家进行创业”， bootstrappable business 可以翻译成“适合白手起家进行创业的业务/生意”，bootstrapper 则可以翻译成“白手起家的创业者”。

根据统计，创业企业中99%（甚至包括微软、维京等）都是以“白手起家”的模式运转，或至少在其早期很长一段时期里以“白手起家”的模式运转。尽管如此，以争取外部投资（特别是风险投资）为目的的创业模式，就是我们所熟悉的找到一个商业创意，然后写一份商业计划书，寻找风险投资的参与，成为我们视野中的主流创业模式。这是件很奇怪的事情。

应该讲，“白手起家”的创业模式，覆盖面要比依靠外部投资的创业模式要广泛的多，其运营机理和对创业者素质的要求，也和依靠外部投资的创业模式有所不同。“白手起家”的艺术，绝对值得我们花时间去关注、了解和学习。

在这方面，除了网上的海量资料外（大部分是英文的），国内出版过两本书，主要论述“白手起家”模式的创业，值得一阅：一本是上海译文出版社出版、塞思·戈丁所著的《创业者圣经：有创意、无资金如何起家》(The Bootstrapper’s Bible)（这本书据说已经断版，我和译言网的朋友们组织了电子版本的翻译，放在网上供大家参考），另外一本是当代中国出版社出版、川崎（Kawasaki，G.）所著的《创业的艺术》（Art of The Start）。

其他相关资料：

In Praise of Bootstrapping

Guy Kawasaki, The Art of Bootstrapping（中文翻译：“白手起家的艺术”） 

Bootstrapping Your Startup

Bootstrapp Network Blog (里面有很多非常好的相关链接) 

Wiki - bootstrapping (里面有很多相关链接)

原文：The Bootstrapper’s Bible

在听到这样一条新闻故事后，我第一次产生了写作此书的念头。新闻讲的是一个美国企业家在索马里开创付费电话业务的故事，当我听到他的最大开支是雇佣武装警卫保护他的电话机时，我不由地暗自摇头，心想：真蠢，这好比是在枪弹横飞的战区开一家必胜客餐厅。

在通往创业成功的路上存在着很多障碍，而一个存在缺陷的商业模式可能是其中最大的一个。

谋定而后动。创业者最重要的，同时也往往是考虑不周的一个决策是，新创企业到底应该进入哪个行业领域。

我的建议是，不要仓促行事，不要因为熟悉或因为那是儿时梦想就就进入某个领域，记住，即使只拥有一家卖蔬菜的小摊子，只要有钱可挣，也比经营一个濒临破产的马戏团要有趣的多。

所以，创业的第一戒律是：创业并不一定需要一个伟大的创意，实际上，一个太过优秀的创意可能会彻底摧毁创业者。

那么，什么是一个伟大的创意？一个伟大的创意是前人从未做过的事情，是让人激动的无法呼吸的事情，是英勇大胆又无比正确的事情，是自认为价值连城、需要保密的事情。

伟大的创意扼杀创业者。

在我看来，一个创意远远不如一个可行的商业模式那般重要。商业模式，按照MBA术语，就是怎样建立企业并从中赢利的一整套方法。下面是一些商业模式的例子，你可以试试能否看出他们出自哪些企业：

1 聘请世界顶级运动员作为代言人。投入巨资播出广告，并利用广告效应使产品进入每一家体育用品商店。在海外用极低的成本生产产品，然后在市场上以高价售出。

2 找到那些关心员工的企业。免费提供他们饮水机，并通过定期送水来挣钱。

3 创造世界上每台个人电脑的操作系统。然后利用控制了这些电脑的操作系统所产生的力量，设计软件、网站、网上服务，甚至旅行社。

没错，上述商业模式来自耐克、Poland Spring和微软。这些简单的描述之所以称为商业模式，是因为它们是把企业资产转化成现金流的一套配方。没有一套商业模式，企业可以进行宣传、雇用员工、花钱开销等等，但是无法获得赢利。

此段略。

一个商业模式就是一台机器、一个方法、一项计划，用来从企业系统中攫取利润。再举个简单的例子：从批发商处购买冰淇淋三明治，用带有冷藏设备的卡车运到最近的海滩零售。

当然，一开始这并非一个特别有利可图的生意。不过当你从更上一层的分销机构购买更多的冰淇淋三明治，比方讲，能装满20卡车，然后以50%的佣金招聘一些高中生来进行销售。这样一个小小的生意就变成了年销售额成千上万的大生意。

再进一步，你甚至可以直接从生产厂家以极低的价钱进货，在产品上贴上自己的品牌，然后装满200卡车。你还需要一个车队主管，需要保险，考虑其他无数的零七八碎的事情。这样的话，你就建立了一个商业系统。

我们虚构的冰淇淋巨头在每前进一步时都在作出选择。他选择绕过超市渠道，决定不打广告，也没有把自己定位在最便宜的同类产品，他还决定不进入国际市场，等等。这些抉择向我们显示了一个商业模式的基本要素：

分销渠道：在什么地方向终端消费者销售产品？需要什么样的分销商？
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“大众点评网”是一个web2.0网站，让网友分享他们的餐饮消费体验，并以此为他人提供餐饮消费指南．
　　
一、关于网站的扩张模式
　　
网站的扩张可以采用几种模式：
　　
1) 餐饮业内的纵向扩张．可通过自己或合作，进入餐饮业上下游的其他环节．
2) 向其他行业的横向扩张．比如酒吧、旅馆、旅游景点、休闲场所等．
3) 向其他城市的地域扩展．

目前网站采取的是地域扩张．
　　
纵向扩张，竞争激烈而且市场空间有限；横向扩张，在目前业务模式不成熟的情况下带有一定的风险．地域扩张，一方面可以确保在各个地区的“先入者优势”，又带有为争取风险投资或上市做准备的色彩，在各地还没有类似网站，同时“大众点评网”自身需外部资金维持的情况下，地域扩张模式成为首选，合情合理．
　　
二、地域扩张是否有助于建立进入壁垒？
　　
网站的地域扩张似乎还包含了这样的意图：即，为了防止未来竞争者，通过“先入者优势”，迅速在各地集聚其庞大的读者群，从而建立起进入壁垒．
　　
由于消费者餐饮体验的切入点有很多，要集聚同样的消费群体，完全可以从社交、旅游、休闲，甚至餐饮流程的某个环节如订餐等入手，逐步进入餐饮第三方评论兼指南的领域。
　　
简单集聚起的一批网站读者群并不意味着有效的进入壁垒，提高读者群对网站的粘着度才是防止未来竞争者的最有效的手段。
　　
三、目前的读者粘着度
　　
由于“大众点评网”拥有完整的餐厅数据库和消费者反馈信息，对于寻找餐饮指南的消费者而言，目前的“大众点评网”是不二之选。但是，餐厅数据库和消费者反馈信息并非不能复制，这使“大众点评网”目前比较高的读者粘着度处于一种脆弱的地位。
　　
实际上，单靠丰富的网上信息还不足以“拴住”读者，如果能结合交易（如订餐、消费卡、外卖）、社区、商城等多元化的服务，来创造一种独特的消费体验，那么，读者对网站的粘着度可能不容易被其他竞争者侵蚀。这是目前“大众点评网”的软肋之一。
　　
四、可能的赢利渠道
　　
“大众点评网”可作为媒体平台或商务平台，作为媒体，可以通过出售“内容”或“广告空间”获得收益，作为商务平台，可以通过参与到餐饮交易环节来获得收益。
　　
除此之外，还可以出售网站来获得投资收益。
　　
餐饮业的广告媒体非常多，竞争激烈，而且广告会稀释网站对读者的吸引力，所以广告业务存在很多弊端，似乎不是一个聪明的选择。
　　
与广告业务相反，内容，特别是读者的点评，是网站拥有的核心资源，也具备“不易复制”这种属于核心竞争力的特质。从网上的餐厅数据库和读者评论可以衍生出很多种媒体，例如，各种基于纸质媒体的餐饮指南、地图、排行榜、图书；基于电子媒体的餐饮信息定制、查询、增值服务（如针对老外的同声口译）；与其他媒体的内容合作等。
　　
内容的另一种经营手法是收费制会员，即针对读者的高端信息需求，在合理收费的基础上提供。目前随不可行，但是以后并非不可为之。
　　
餐饮的交易频率很高，如果可以参与其中的环节，也能成为很大的收益。依托餐厅数据库和读者点评，订餐、外送、消费卡等，都可以成为“大众点评网”开发餐饮商务业务的切入点。
　　
总的来讲，我比较看好内容开发这一块。
　　
五、对“豆瓣”的启示
　　
“大众点评网”与“豆瓣”的发展阶段不同，但是性质类似，可以作为尚处于后进阶段的豆网作很好的参考和借鉴。
　　
“大众点评网”能实现比较好的发展，与其精心维护“核心竞争力”，即读者评论，的努力分不开。他们不打广告，专心于提供餐厅信息，不在起步阶段用太多的服务来分散读者的注意力，从而集聚了超强的人气和较高的粘着度。值得豆网仿效。特别是豆网仍处于集聚人气的阶段，注意力绝对不能分散。从这个角度考虑，豆网目前不适合用聪明人来经营。
　　
与餐饮业不同，图书音像制品不具备地域性，所以，豆网的扩张模式也应该有别于“大众点评网”。地域扩张行不通，图书音像的相关消费领域不够宽广，剩下的只能纵向扩张，参与到图书音像制品流通和交易的环节中去。
　　
不过不管怎么讲，推出英文版本的动机实在不能理解，不仅进入了一个不太可能的市场，而且分散了宝贵的注意力和资源，似乎是一败笔。
　　
从书评和影评来讲，与各个读者自己的背景和解读角度有关联，似乎没有餐饮评论来的客观，因此参考性也大打折扣。再加上书评影评的时效比较短，其价值如何，大家可想而知了。这是豆网需要注意的问题。提高内容的质量，单靠普通读者的评论还不够，可能需要增加专业写手和大腕。
　　
六、第三方点评作为媒体
　　
媒体开始进入“分众”时代，针对某一特定消费群体的媒体，即“分众媒体”要比针对所有读者群的“大众媒体”具备更高的广告价值。
　　
第三方点评的内容聚合本身是一种“分众”的内容，这样的内容依附到不同的媒介载体上就成为不同类型的“分众媒体”。所以，第三方点评具有发展成为好的分众媒体的先天气质，好的分众媒体具有吸纳广告的能力。
　　
打比方讲，如果搞一个“汽车评论网”，那么可以把在网站上汇集的读者购车、驾车、买卖的体验编辑成几本杂志或DM，一个叫《购车评论》，一个叫《二手车交易情报》，一个叫《汽车俱乐部-汽配、汽饰和活动》，每本都能针对一个特定的消费群体，相应也存在一个海量的广告市场。