新创企业的规模
人们通常问我的一个问题是，“你们公司有多少人？”。在人们的传统思维中，公司规模是一个企业经营良好的重要标志，人多，也就意味着公司在赢利和健康发展。不过，对于一家新创企业来说，我很怀疑这个标准是否有存在的理由，而且，我也不知道如何回答这个问题，因为我们公司的员工人数，可以说很少，也可以说很多。。
管理学大师彼得·德鲁克对组织深有研究，在他看来，组织是“…有目的地设计出来的实体，并且始终被赋予专门的使命…组织则由其任务所确定”，也就是说，组织的目的是执行特定的任务。大企业，或更准确地说“成熟企业”(established business)，通常拥有比较明确的经营范围和业务目标，相应地，其组织结构和规模也比较确定，需要什么样的员工，需要多少人，都能够根据企业的任务来决定。
新创企业则有很大的不同。创业环境中的组织所面临的最大挑战是不确定性，而最大的不确定性则是业务的不确定性。拿我们公司来说，某个项目是否能够成立，成立的话能形成多大的规模，是否具备复制的潜力，是否能成为公司的主要业务领域，能维持多长的时间，这些问题，都是或大或小的未知数。在这样的情况下，为某个项目招聘固定的全职员工并不一定是最好的选择。
对于“你们公司有多少人？”这个问题，回答说“只有15人”也不够准确。我们与很多其他的公司围绕不同项目形成合作关系，合作伙伴的员工在某些情况下专职于合作项目，也可以视作我们自己的员工。这样算起来，我们公司的员工数量就远远不只十多个人了。新创企业围绕不同的项目，招聘临时员工，或者，在更多的情况下，与合作伙伴形成“虚拟组织”，是新创企业的一个鲜明的特点。等到企业规模扩大、人员数量膨胀的时候，企业的业务类型和目标也就比较稳固和明确，公司也就脱离了“新创”的范畴而步入“成熟”了。
在过去几年中，由于商业环境的快速变化，我们公司的形式越来越趋于“流动”和“虚拟”。通过“联盟”（partnership）的形式，与合作伙伴形成“虚拟组织”，进行各种项目的开发和实施，成为我们公司重要运作模式。
随之而来的两个问题是：哪些项目适合采用“联盟”的形式，选择什么样的合作伙伴。哪些项目采用“联盟”的形式涉及到企业的核心能力，如前所述，如何选择和培育新创企业的核心能力往往成为企业的两难决策，在核心业务范围比较明确的情况下，哪些项目适合采用“联盟”的形式也就迎刃而解了 - 核心业务尽量自己做，或者，在与别人合作的时候，尽量使用和培育自己的专长领域。相应地，选择什么样的合作伙伴则成为同一个问题的另一面，自己专长的领域保留给自己，合作伙伴则寻找能弥补自己非专长的领域的公司。
