China Bootstrapper

人们通常问我的一个问题是，“你们公司有多少人？”。在人们的传统思维中，公司规模是一个企业经营良好的重要标志，人多，也就意味着公司在赢利和健康发展。不过，对于一家新创企业来说，我很怀疑这个标准是否有存在的理由，而且，我也不知道如何回答这个问题，因为我们公司的员工人数，可以说很少，也可以说很多。。

管理学大师彼得·德鲁克对组织深有研究，在他看来，组织是“…有目的地设计出来的实体，并且始终被赋予专门的使命…组织则由其任务所确定”，也就是说，组织的目的是执行特定的任务。大企业，或更准确地说“成熟企业”(established business)，通常拥有比较明确的经营范围和业务目标，相应地，其组织结构和规模也比较确定，需要什么样的员工，需要多少人，都能够根据企业的任务来决定。

新创企业则有很大的不同。创业环境中的组织所面临的最大挑战是不确定性，而最大的不确定性则是业务的不确定性。拿我们公司来说，某个项目是否能够成立，成立的话能形成多大的规模，是否具备复制的潜力，是否能成为公司的主要业务领域，能维持多长的时间，这些问题，都是或大或小的未知数。在这样的情况下，为某个项目招聘固定的全职员工并不一定是最好的选择。

对于“你们公司有多少人？”这个问题，回答说“只有15人”也不够准确。我们与很多其他的公司围绕不同项目形成合作关系，合作伙伴的员工在某些情况下专职于合作项目，也可以视作我们自己的员工。这样算起来，我们公司的员工数量就远远不只十多个人了。新创企业围绕不同的项目，招聘临时员工，或者，在更多的情况下，与合作伙伴形成“虚拟组织”，是新创企业的一个鲜明的特点。等到企业规模扩大、人员数量膨胀的时候，企业的业务类型和目标也就比较稳固和明确，公司也就脱离了“新创”的范畴而步入“成熟”了。

在过去几年中，由于商业环境的快速变化，我们公司的形式越来越趋于“流动”和“虚拟”。通过“联盟”（partnership）的形式，与合作伙伴形成“虚拟组织”，进行各种项目的开发和实施，成为我们公司重要运作模式。

随之而来的两个问题是：哪些项目适合采用“联盟”的形式，选择什么样的合作伙伴。哪些项目采用“联盟”的形式涉及到企业的核心能力，如前所述，如何选择和培育新创企业的核心能力往往成为企业的两难决策，在核心业务范围比较明确的情况下，哪些项目适合采用“联盟”的形式也就迎刃而解了 - 核心业务尽量自己做，或者，在与别人合作的时候，尽量使用和培育自己的专长领域。相应地，选择什么样的合作伙伴则成为同一个问题的另一面，自己专长的领域保留给自己，合作伙伴则寻找能弥补自己非专长的领域的公司。

东拉西扯：当当、卓越和豆瓣

Keso在这段文字里描述了他的购书流程：

我的购书流程大致是这样的，通过豆瓣的推荐，我将有意购买的书加入“想读”列表，等积累到一定数量，集中通过豆瓣在当当或卓越下单。

让我感兴趣的是，Keso的购书流程和我的一模一样。我仍然逛书店，但一般不在书店购买图书，通常在书店我会把比较符合口味的书名、出版社等抄下来，然后在豆瓣网上列入自己的待购书目，等积累到10本左右，再一起到当当网或卓越网下单购买。豆瓣网上的推荐是我选购新书的主要参考。

我相信很多人都有相同的购书流程，也由此想到另外两个例子。一个例子是中国有“虐猫事件”，网民搜集线索并最终发现了当事者，并迫使其单位辞退了两个当事人，而韩国有地铁“狗屎事件”，一个拒绝清理自己宠物排泄物的女孩，被地铁上 的乘客用手机录像后在网上发布，最终被网民找到并迫于网民压力退学了事；另一个例子是戴尔公司，中国有几起戴尔公司与消费者的纠纷，有人斥之为“经济民族主义”，实际上在美国，类似的戴尔与消费者之间的纠纷事件（被冠之以“Dell Hell”）早已广为人知，纠纷起因、传播模式、甚至最后的结局，都与中国的“Dell Hell”如出一辙。

这说明网民的行为模式具有规律性，而且在很多情况下具有跨地域、跨国界的规律性。如果能发现这种规律，就能为企业特别是网站的有关决策提供很好的依据。发现这些规律，可以使用调研的方式，比如豆瓣为建立“九点”频道所作的市场调研，也可以从网络经济发达地区的网民那里，获得一些对将来消费者行为模式的启示。

另外一方面，象我或者Keso的购书流程，应该给出版发行者以及其他很多企业一个警醒，传统的由上而下的（vertical communications）市场推广模式对于很多产品和服务来讲，已经多少有些不合时宜了，消费者越来越多地依赖网络或其他新媒体/新信息源搜集消费知识和信息，作为其选择产品和服务的依据。企业怎样利用消费者之间、或企业外实体与消费者之间的沟通（horizontal communications）来提高产品和服务的知名度与美誉度，成为今后企业市场推广所需面对的重要课题。

中国有句俗话，叫“好记性不如烂笔头”。《Getting Things Done》一书是关于提高个人工作效率的经典之作，其中的主要论点也是如此，即，提倡借助外界工具（如电脑软件、记事本、纸张、工作蓝、文件夹等）来把大脑中繁多、杂乱的事务做临时存储、整理之用，从而使大脑摆脱记忆的负担，并集中有限的注意力来关注和思考重要的事情。

外界的记忆工具有很多，现在人们大多使用记事本或电脑，所以如何判别两者的优劣，选择哪一个作为自己的“个人管理工具”，成为很多人关心，甚至为之所困扰的问题。

就我自己的经验，使用轻便的记事本具有更多优点，而最佳的方案则是：一本轻便的记事本加上一个简单的电脑软件工具。

由于工作的原因，我曾经使用过很多以电脑为平台的个人/项目软件管理工具。目前各种各样的个人和项目管理软件非常多，有日历型、项目型或两者的组合，也有在线和离线的软件工具，大家熟悉的微软Outlook、Google日历就是其中两个最有代表性的个人/项目管理工具，也就是电脑化的“烂笔头”。

不过，使用电脑软件作为个人/项目管理工具，要求具备一些条件，比如，你必须在办公室和家里都有电脑，而且，如果使用在线软件工具的话，你的电脑必须使用宽带联网，以便使你能随时查看Google日历的一周安排，等等。除此之外，如果使用离线软件工具，你还必须能经常地在几台电脑之间转换你的资料。我想很多人还暂时不具备上面的这些条件，即便象我这样拥有必要的电脑设备，在几台电脑间不停地转换资料也不符合个人管理中随时随地记录自己的想法、并随时随地取出来做提示的要求。

现在我所使用的频率最高的是一个小记事本，Gambol牌的，有80页，大小正好可以放在手掌中（如照片所示）。以前使用过皮制的很厚重的记事本（如照片所示意），也就是国内办公室白领或国外雅皮士们的标准配件，虽然内页分类更精细，纸面宽大，但是随身携带或取用极不方便，和电脑一样在便携性方面的评分不及格，所以也被弃之不用了。相比之下，Gambol牌的小记事本可以轻松地放入我衣服中的任何一个口袋里（包括夏天短袖衬衫的口袋），配上一支圆珠笔，可以随时随地取出来记录自己的思考、查看日程安排、备忘事项等。

小记事本
 

大记事本

当然，有的项目头绪繁多，使用小记事本只能记下可以执行的少量事项，这时候就需要电脑软件管理工具来作一个补充了。我在公司的电脑里使用的微软Outlook来记录比较复杂的项目，其中的一些可执行项则转记到小记事本上面。熟悉电脑的一代可能有更好的软件工具作为选择，特别是一些在线工具的出现，克服了异地之间资料转移的麻烦，只要登陆上网，就可以查看其他地方所输入的资料，成为很多在多个地点进行工作的人的首选。

小记事本加电脑软件工具，特别是便携性极佳的小记事本，极大提高了我的个人管理和工作效率。实际上，在使用个人管理工具方面，现在有一股返朴归真的潮流，简单、易于携带的小记事本、纸张、甚至传统的信封背面等，都成为人们所推崇的个人管理工具。