小企业悖论 - 核心能力
早在读大学时，我就对“可持续性”形成了自己的一些观点。但是，随着不断遇到公司经营上的一些问题，这方面的困惑却越来越大。
我在大学里学的是软件方面的专业，毕业前经过考虑，决定今后工作中逐步放弃原来的专业，而向经营管理领域发展。当时作出这个判断的依据，主要是觉得软件行业更新速度快，专业知识随年龄老化，而管理领域则相反，技能和经验都可以随着岁月的流逝在一个人身上得到积淀和升华，前者的职业前景不具有“可持续性”，后者的职业前景具备“可持续性”。
后来，在工作中有意识地选择“市场营销管理”作为自己努力的方向，考虑的出发点则是技能是否“可复制”，“市场营销”是不同行业和企业都需要的主要职能，在一家公司的经验积累对以后的工作同样也有价值，所以是属于可以“复制”的职能领域。
这两个概念同样可以应用于企业当中。自从开始办企业，怎样使公司业务具有“可复制性”和“可持续性”变成了最让我烦恼的课题之一。实际上，“可持续性”和“可复制性”只是一个表象，背后的实质是企业的“核心竞争力”。作为一家所谓“bootstrapping”的企业，其优点是可以灵活地介入各种不同的业务领域，随之而来的缺点，就是无法在某个特定领域形成自己的“核心能力”，公司业务也没有“可复制性”，企业的经营也缺乏“可持续性”。
同样是企业，新创企业，特别是所谓“bootstrapping”的企业，到底是否应该去发展自己的“核心能力”，什么阶段开始去发展，在这个过程中，怎样权衡处理发展“核心能力”的益处和其机会成本之间的关系与矛盾。这些问题，理论上和实践操作中存在巨大的差别。
比如，同样在广告媒体领域，介入不同的业务使公司获得实际的收益，但这些不同业务所带来的人脉、经验、客户等资源，对于下一个项目很可能没有支持配合的作用。反之，如果在选择业务时以培养“核心能力”作为考虑依据，则可能丧失很多的业务机会。新创企业和小企业本因为缺少“核心能力”而必须保持机会主义的行事哲学，同时，为了生存而有意识（或，很多情况下，不得不）做一个机会主义者，从中长期来看，又会大大降低企业的生存率。这是一个巨大的矛盾和悖论，可能也是小企业成长过程中一定要过的一的道坎。
