China Bootstrapper

早在读大学时，我就对“可持续性”形成了自己的一些观点。但是，随着不断遇到公司经营上的一些问题，这方面的困惑却越来越大。

我在大学里学的是软件方面的专业，毕业前经过考虑，决定今后工作中逐步放弃原来的专业，而向经营管理领域发展。当时作出这个判断的依据，主要是觉得软件行业更新速度快，专业知识随年龄老化，而管理领域则相反，技能和经验都可以随着岁月的流逝在一个人身上得到积淀和升华，前者的职业前景不具有“可持续性”，后者的职业前景具备“可持续性”。

后来，在工作中有意识地选择“市场营销管理”作为自己努力的方向，考虑的出发点则是技能是否“可复制”，“市场营销”是不同行业和企业都需要的主要职能，在一家公司的经验积累对以后的工作同样也有价值，所以是属于可以“复制”的职能领域。

这两个概念同样可以应用于企业当中。自从开始办企业，怎样使公司业务具有“可复制性”和“可持续性”变成了最让我烦恼的课题之一。实际上，“可持续性”和“可复制性”只是一个表象，背后的实质是企业的“核心竞争力”。作为一家所谓“bootstrapping”的企业，其优点是可以灵活地介入各种不同的业务领域，随之而来的缺点，就是无法在某个特定领域形成自己的“核心能力”，公司业务也没有“可复制性”，企业的经营也缺乏“可持续性”。

同样是企业，新创企业，特别是所谓“bootstrapping”的企业，到底是否应该去发展自己的“核心能力”，什么阶段开始去发展，在这个过程中，怎样权衡处理发展“核心能力”的益处和其机会成本之间的关系与矛盾。这些问题，理论上和实践操作中存在巨大的差别。

比如，同样在广告媒体领域，介入不同的业务使公司获得实际的收益，但这些不同业务所带来的人脉、经验、客户等资源，对于下一个项目很可能没有支持配合的作用。反之，如果在选择业务时以培养“核心能力”作为考虑依据，则可能丧失很多的业务机会。新创企业和小企业本因为缺少“核心能力”而必须保持机会主义的行事哲学，同时，为了生存而有意识（或，很多情况下，不得不）做一个机会主义者，从中长期来看，又会大大降低企业的生存率。这是一个巨大的矛盾和悖论，可能也是小企业成长过程中一定要过的一的道坎。

我曾低估了时间观念在创业中的重要性。一般从职场转入创业的人，都会带有一些关于时间的固有观念，对创业产生消极影响。虽说是创业成功的关键因素之 一，但在论述创业的著述中，“时间”又是较少提及的一个概念。那么，职场上带来的固有时间观念有哪些呢？对创业有什么消极影响？关于时间的观念又是如何形 成的？为什么这一关键因素容易被创业者所忽视？最重要的，如何去改变固有的时间观念？

一、职场时间观和创业时间观

从职场转到创业，原有的时间观念会对创业产生一定的消极影响，总结起来，主要有两个：

1. 时间的长度

职场人看待时间具有短期性，而创业的过程具有长期性。职场人最熟悉的词是”deadline”（截止时间），一切的工作、项目、组织架构、人员关系等等，都在几个月到一两年的时间段内酝酿、发展和结束。随之养成的观念，就是对时间存在一个短的预期。

刚开始创业的时候，我习惯于让一个项目在两个月内产生效果，结果或是拔苗助长，或是实际时间大大超出原来的计划周期。这也难怪，由于资源有限，创业 又具有很多不可预测的因素，一个项目从创意到实施，往往需要经历一个漫长的过程。而一个短的预期，对于需要一定过程的创业项目，其破坏性有时比创意糟糕、 执行拖沓、资金和人员不到位等，有过之而无不及。

2. 时间的稠度

在具有一定规模的企业中，虽然某个职能的工作范围比较狭窄，但是其工作内容的多样、同步和期限，容易养成职场人在同一时间段内进行多项工作的嗜好， 其相应的观念是 - 时间是可以被许多项目所“稀释”的，时间是“稀薄”的。创业的每个阶段，则要求对工作内容的绝对专注，容不得分心于多个不相干的项目，也就是说，创业过程 中的时间应该是“粘稠”的。

老实说，刚开始创业时，我并不习惯于在一种“粘稠”状态的时间中工作，总想用新的创意和项目来把时间“稀释”。用有限的资源做太多的事情，其结果可想而知。

二、时间观为何容易被创业者所忽视

用通俗的语言，上述两点讲的意思就是创业时要眼光远和专注。问题是，这两个方面也是创业者所经常忽视，甚至引发失败的因素。行为模式的根源在观念，从我个人的经验来看，之所以容易忽视上述两点，就是因为在时间的观念上没有作出相应的转变。

时间的观念容易被忽视，既有内因，也有社会上形成的外因。

1. 观念的转变需要自省

时间观作为一种自我观念，和创意、资金、人员等外在的创业因素不同，很难被人，特别是自我反省意识淡薄的人，所意识到，更不用说进行一番内在的审视批评和自我更正了。

创业过程中遇到停滞和挫折，创业者首先从可见的那些因素着手，或尝试新项目，或增加资金和人手，原来的项目是否是因为太过仓促或投入时间不够，不容 易被察觉。即使从时间的角度考虑，也容易产生更加急迫的心情，试图用更快的时间表和在同一段时间里塞进更多的新项目，来促进业务的进展。

2. 职场时间观是社会主流意识

外因也起到重要的作用。说到底，职场时间观也是社会的主流意识，被大企业所统治的世界所信奉和宣扬。最能说明问题就是媒体。

媒体上的商业故事（包括创业神话）绝大部分是快速成功的案例，或者，本来创业者花费了数年才进入状态，在媒体的包装下则变成了一夜之间的事情。另一 方面，通过媒体，人们所能获得的资讯、创意，以及其他各种资源的数量成几何倍数地增加，从而创业的机会点也变的无限多并且随手可得。对暂时性挫折的忍耐力 降低的同时，不断变换和尝试新领域和新项目的诱惑变的越来越大。

没有较强的自我意识，社会主流意识便会占据创业者的头脑，再加上缺少反省，时间观念与创业的不匹配就容易被人所忽视。

三、实践是转变观念的唯一方法

意识到问题的存在以及转变时间观念，就我个人经验而言，都只有通过实践这个途径。创业初始，在单纯的理念层面上，我完全认同创业需要持长远打算，但 是，在实际的工作中，仍然不能扭转对项目的短的预期。只是经过这几年的数十个项目的操作，才以切肤之痛体会了自己的时间观念实际上还停留在职场时代。意识 到问题的存在，是解决问题的第一步。转变时间观，也需要在实际的工作中不断地摸索和调整。

买了书又没有时间读，是许多人的难题。我的习惯是，每天晚上睡前，躺在床上翻几页。这样有很多好处。

前几天从网上购买了几本书，除了四本育婴图书外，还有《长尾》、《美国的民主》上下册（一直想收藏的一本书）和《德鲁克文集第一卷-个人的管理》。昨天晚上散步的时候，发现街道上有卖盗版书的小摊，里面好书不少，印刷也过的去，因为近期购买的新书太多，忍住了没买。

互联网“信息”泛滥的时代，读书尤为重要。网上多为数据和信息，好的书中多为知识和思想，这中间的差别有如米饭和牛肉的差别，免费的米饭再多，也要不时补充些营养价值高的牛肉。

买 了书就要找时间读。我平日读书的时间段主要在晚上，特别是睡前。从健康角度，晚上11点前后是人体机能恢复的时间，最好是睡觉，睡不着也应卧床休息。躺在 床上看书，比较容易帮助入睡，效果要比看电视好的多。读书需要一个比较集中的时间段，至少半小时吧，一天下来，也只有睡前能有这么长时间可以安心地做点事 情，所以最适合用来读书。

我一般在床头柜的抽屉里放好几本书（五六本）。每天晚上的心情、阅读兴趣不同，疲劳程度和躺倒的时间也不同，所以基本上每天读的书不重复，这样下来，一个月能读三四本书，一年下来读四五十本书，对于我这样一个茫茫碌碌的俗人来讲，已经很不错了。

原文：The Bootstrapper’s Bible

找到创业成功秘诀的第一步是，必须先弄清楚自己业务的价值链。所谓价值链，就是一件产品在最终到达消费者手中前所经历的过 程。比方讲，一杯星巴克咖啡始于 哥伦比亚的廉价咖啡豆，经过烘焙后运至厂家贴上品牌标签，然后销往各地烹煮成香浓的咖啡。每经过这一过程中的一步，廉价的咖啡豆就变得对消费者更有所值， 星巴克咖啡的价格也随之水涨船高。简言之，产品经价值链所附加的价值越多，产品也就越值钱，你也就能挣更多的钱。

让我们来看一个商业模式和它所创造的价值链，首先，从价值链的最后一步开始：

1.谁来购买你的产品或服务（下面简称为“产品”）？
2.他们打算花多少钱购买这些产品？
3.在什么销售渠道能购买到你的产品？
4.产品的单件销售成本是多少？

上述四个问题涵盖的是非常关键的产品铺货[1]和销售。对创业者来说，The Pet Rock玩具[2]也许是发生过的最糟糕的事情之一，因为它让人们误以为，把一个奇妙的主意变成全国性销售并不需要花费多大的力气。

这绝对荒谬透顶。要把产品铺遍全国的销售渠道和零售点，没有电视广告，没有一个销售团队或销售公司，没有大规模的库存投入，想都不要想，没门。

当你经由现存的零售商售货时，他们为消费者提供了很多价值。零售商为产品提供地方存放，让消费者很容易找到产品，并使品牌所蕴含的可靠性承诺得以兑现。正因为零售商提供了如此之多的价值，他们才理所当然地保留了利润中的一大块。下略。

如果你所经营的是定制服务或高档商品，你应该直接和顾客打交道,这样的话,你能绕过许多中间商，把业务紧紧掌握在自己手中。如果这样做你的收入能覆盖你的支出，并有所剩余[3]，那么你离成功也就不远了。

对大部分产品来说，价值链最后也是最大的一个环节就是最后这一步 - 销售。如果这最后一个环节由你或你的公司来经手，这一环节的利润也就非你莫属了。

举例，一个建筑师把工程分包给承包商,要比一个承包商先拿到项目后再找建筑师,能攫取更多的利润(或者为客户省更多的钱)。

显然，一些服务业比消费产品业更多地直接面向顾客销售。不过，如果你决定向市场推出一款消费产品,比如一个神奇的棋盘游戏，你是否就注定必须经过传统销售渠道,也就是说要依赖大商场或全国玩具连锁店的怜悯呢？当然不是。

还有很多玩具反斗城以外的地方可以销售棋盘游戏，比如 Catalogs，就可以帮助你在个人风险很低的情况下接触到一大批消费者。

最后重新总结一下，让我们回顾一下与价值链相关的四个问题

1.谁购买你的产品或服务？
定义你的目标受众。

2.他们打算花多少钱购买这些产品？
做一个价值分析，算一算与替代产品相比它们值多少钱？

3.在什么销售渠道能购买到你的产品？
了解你能控制产品分销的程度有多大，而零售商或销售代表在分销过程中提供了什么价值？

4.产品的单件销售成本是多少？
把销售成本除以你生产的产品数量。这样你就能估算出这些产品是否值得销售。

如果用冰淇淋的例子来说明上述这四个问题,那就很简单了。

1.谁购买你的产品或服务？
海滩上热得发晕的小孩子们。

2.他们打算付多少钱购买？
一块钱一个！

3.他们在什么渠道购买你的产品？
我们找到最好的销售场地，然后用卡车把产品送到他们身边。

4.单个销售成本是多少？
每小时司机和油料的费用除以售出的冰淇淋数量。

这样我们就有了第五个问题：

5.制造、包装、搬运和储存所销产品的费用是多少？
你知道了这个费用，你就能算出：

6.单件产品的销售利润是多少？
然后你就能估算：

7.你一个月能够达到多少销售额？
如果把广告、培训、经常开支和其他一些成本加上去，我们就完全把价值链弄清楚了。然后你就能找出使生意盈利的办法。

比方讲，你每个月生产产品的机器需要花费5000美元的运营成本。每件产品的价格是2美元，产品成本是1美元。要想把你的销售利润翻一倍，你就得想办法把销售额从每月5500件提高到每月6000件（增长11%）。

商业模式专家称之为“敏感性分析”,也就是一种了解业务盈亏平衡点[4]的方法。如果你能在创业前就能对这些有所了解,你也就知道应该在哪个领域更加专著.

此段略。

创业者将长期经营自己的事业，所以，额外多花些时间搞清楚自己的商业模式，今后能减少不少的麻烦。

[1] distribution 原来是”分发;分配”的意思,此处特指产品进入销售渠道和零售点,翻译为”铺货”较为妥帖.
[2] The Pet Rock是一个热门的玩具,此处似引申为”产品创意好,铺货和销售变得非常容易”之意.
[3] self-priming 的含义就是你的收入能够支撑你的支出，并有所剩余，以扩大规模。也就是说，资金链能够自给自足.
[4] the pressure points 的定义为”Pressure points are points on the body that produce a known reaction (reflex) by either hitting, touching, or rubbing them.”.此处根据上下文可理解为”盈亏平衡点”.

via: the bootstrapper’s bible

- 《创业者圣经》读后感

西斯·高丁的《创业者圣经》（The Bootstrapper’s Bible by Seth Godin）是本好书。以前我看过一些关于创业方面的书，涵盖的多是关于具体经营，如融资、产品研发、营销等职能领域，或是关于某具体行业（主要是互联网）的话题。

在创业实践中，经营和行业方面的知识固然不可或缺，但也绝不是全部。比如，具体的一个商业创意，在企业建立过程中会调整、变化，甚至衍生出全新的业 务领域，又比如，由企业管理者转化来的创业者，需要延长其”时间视野”（time horizon），再比如，合伙人不仅需要专业领域的契合，也需要性格上的互补等等，这些都是关于创业的一般性规律。

粗略地区分，前者是局部的、硬性的、变化的，而后者则是全局的、软性的、恒久的。前者可以归为“创业之术”，后者则可称为“创业之道”。对我来说， 《创业者圣经》之所以是本好书，主要就是在众多讲述“创业之术”的出版物中，《创业者圣经》是为数不多的讨论“创业之道”的书，而且写的不俗，于我心有戚 戚焉。

对于一个创业者，“创业之术”易得，“创业之道”难求。《创业者圣经》值得认真阅读，并时时从中获得启示和指引。

时间虽然从本质上是均匀的，但是对于每个人来说，不同的时间段的特性是不一样的，因此，可以利用的程度也有所不同。举个最常见的例子，同样一个小时，自己 单独在一个房间里，没有人也没有电话打扰的时候，这一个小时可以充分利用，而在周围坐满了家人或朋友，电话不断的情形下，这一个小时能用来做的事情就非常 能够有限了。

有了自己的小宝宝以后，生活中最大的变化之一就是没有了自己安排时间的权力，一切都要围绕着宝宝的作息来调整，怎样利用时间来做自己的事情也成了一个极大的挑战。

小宝宝除了要吃喝拉撒，还有感情上的需求，特别是我们家这个宝宝，一醒过来就要人抱着，否则就哭闹不停。最让人烦恼的是小宝宝完全没有白天黑夜的概念，说闹就闹，不管你是在精神振奋的早晨，还是在酣畅入眠的半夜。

经 过近半个月的“折磨”，我们也逐步总结出一套既能满足宝宝要求，又能保证自己体力的方法，说来很简单，就是宝宝醒，我们也醒，宝宝睡，我们抓紧时间休息。 因为在家也要匀出时间来工作，我也照着这个道理，按照时间特性来分配工作，基本上是宝宝吃喝拉撒，我就全身心陪她，宝宝醒着要人抱，我就抱着她阅读有关的 资料，而当宝宝睡着的时候，我就可以做一些不能被外人打搅的工作，或者也抓紧时间休息。简单而言，根据不同时间段的特性来作不同的使用，效率往往比较高， 而和时间特性相背的使用，往往把自己搞的很疲劳，时间运用的效率和效能也非常低。

时间具有不同的特性，不仅表现在一天当中，也表现在一周、一月之中，时间特性不仅由外界因素（如外界干扰）决定，也由个人的内在因素（如生理节律、职业发展阶段）等来决定。

《财富》周刊最近采访了一些企业老总，借以了解他们的工作习惯，其中有不少企业CEO都有凌晨就起床，利用早晨5点到7点左右这段每人打扰的时间段，进行一天中可能是唯一的一次集中注意力的思考。

每 个人都有自己的生理节律，表现为体力、情感、智力等都会以自己的周期规律性地由低谷到高峰，又从高峰滑如低谷。我所熟悉的一位个人发展专家，就知晓并充分 利用不同阶段的生理节律，在高峰时进行创造性的、拓展的工作，而在进入低谷期时，则闭关修炼，进行阅读、沉思、写作等内敛性、反思性的工作。

原文：The Bootstrapper’s Bible

在听到这样一条新闻故事后，我第一次产生了写作此书的念头。新闻讲的是一个美国企业家在索马里开创付费电话业务的故事，当我听到他的最大开支是雇佣武装警卫保护他的电话机时，我不由地暗自摇头，心想：真蠢，这好比是在枪弹横飞的战区开一家必胜客餐厅。

在通往创业成功的路上存在着很多障碍，而一个存在缺陷的商业模式可能是其中最大的一个。

谋定而后动。创业者最重要的，同时也往往是考虑不周的一个决策是，新创企业到底应该进入哪个行业领域。

我的建议是，不要仓促行事，不要因为熟悉或因为那是儿时梦想就就进入某个领域，记住，即使只拥有一家卖蔬菜的小摊子，只要有钱可挣，也比经营一个濒临破产的马戏团要有趣的多。

所以，创业的第一戒律是：创业并不一定需要一个伟大的创意，实际上，一个太过优秀的创意可能会彻底摧毁创业者。

那么，什么是一个伟大的创意？一个伟大的创意是前人从未做过的事情，是让人激动的无法呼吸的事情，是英勇大胆又无比正确的事情，是自认为价值连城、需要保密的事情。

伟大的创意扼杀创业者。

在我看来，一个创意远远不如一个可行的商业模式那般重要。商业模式，按照MBA术语，就是怎样建立企业并从中赢利的一整套方法。下面是一些商业模式的例子，你可以试试能否看出他们出自哪些企业：

1 聘请世界顶级运动员作为代言人。投入巨资播出广告，并利用广告效应使产品进入每一家体育用品商店。在海外用极低的成本生产产品，然后在市场上以高价售出。

2 找到那些关心员工的企业。免费提供他们饮水机，并通过定期送水来挣钱。

3 创造世界上每台个人电脑的操作系统。然后利用控制了这些电脑的操作系统所产生的力量，设计软件、网站、网上服务，甚至旅行社。

没错，上述商业模式来自耐克、Poland Spring和微软。这些简单的描述之所以称为商业模式，是因为它们是把企业资产转化成现金流的一套配方。没有一套商业模式，企业可以进行宣传、雇用员工、花钱开销等等，但是无法获得赢利。

此段略。

一个商业模式就是一台机器、一个方法、一项计划，用来从企业系统中攫取利润。再举个简单的例子：从批发商处购买冰淇淋三明治，用带有冷藏设备的卡车运到最近的海滩零售。

当然，一开始这并非一个特别有利可图的生意。不过当你从更上一层的分销机构购买更多的冰淇淋三明治，比方讲，能装满20卡车，然后以50%的佣金招聘一些高中生来进行销售。这样一个小小的生意就变成了年销售额成千上万的大生意。

再进一步，你甚至可以直接从生产厂家以极低的价钱进货，在产品上贴上自己的品牌，然后装满200卡车。你还需要一个车队主管，需要保险，考虑其他无数的零七八碎的事情。这样的话，你就建立了一个商业系统。

我们虚构的冰淇淋巨头在每前进一步时都在作出选择。他选择绕过超市渠道，决定不打广告，也没有把自己定位在最便宜的同类产品，他还决定不进入国际市场，等等。这些抉择向我们显示了一个商业模式的基本要素：

分销渠道：在什么地方向终端消费者销售产品？需要什么样的分销商？
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原文：The Bootstrapper’s Bible

大企业拥有更好的渠道、充沛的资金、人们所信赖的品牌、客户和能干的员工。那么，创业者怎么办呢？新创公司还有成功的机会么？

如果创业者在上述五个领域和大公司直接展开竞争，如果一家新创的小企业象一家大公司那样行事，那你绝对没有成功的机会。虎嘴觅食，必成虎食。

设计一款新的电脑游戏软件，然后试图在零售渠道售卖，这绝对是个疯狂的念头，Electronic Arts and Brøderbund会把你榨干。同样的道理，想和耐克争夺运动鞋市场的份额也是形同自杀的举动。

创业者必须利用他人没有的一些特长，只有这样，新创企业才能以己之长，攻彼之短甚至攻彼之无，在竞争中击垮对手，取得成功。

很多创业者未能领会这一教训，他们痴迷于商业创意的新颖和自己旺盛的精力，以为只此两项就足以带来成功，而结果是，在大企业的优势领域与之竞争，白白浪费了无数的钱财和时间。

这就是我为何对高档食品行业如此困扰的原因。在美国，每年会新推出2000多个新的高级食品，其中1900个会以失败告终。原因就是推出这些产品的人们所痴迷的只是一个产品创意，而非生意本身。

成功的创业者知道，单单有能力制造一个好的产品并不意味着他们就应该去生产这个产品。家传秘方也许能做出美味的炸土豆片，但这并不一定表明它就能变成一项可行的生意。

如果有机会在两者之间选择，或倾其所有，投入到一个产品超酷然而竞争激烈的市场上搏杀，或者在一个产品沉闷的利基市场中闷声发财，有经验的创业者总会选择后者。所以，对那些挤满了有点儿小钱而又满怀梦想的企业家的行当，应该敬而远之，另寻他途。

当然，创业者也拥有许多大企业所没有的东西，借助这些优势，创业者能顺利地创建和发展自己的事业。

1 没有成功带来的包袱

这是创业者最大的优势。大企业有一套墨守成规的做法。比如，员工众多的企业喜欢维持现状，避免变化可能带来的风险。又比如，没有任何一家铁路公司进入航空业，尽管他们完全有能力做到，也因为固守传统领域而无暇顾及开发诸如航空业这样的新业务。

市场和技术变化蕴含新的商机。互联网上的第一号网站并不属于Ziff Davis或微软，而是由一个一夜成名的创业者杨致远建立的。

我 十五年前结识Jim Levy的时候，他正经营着历史上成长最快的企业之一，借助着推出一个又一个电玩游戏，Activision快速扩张，攫取了（市场领先者）Atari 2600大量的份额。不过，仅仅一年以后，他的公司就变成了一家臃肿、志得意满且官僚主义横行的企业。

作为一个刚刚毕业的MBA，自视甚 高的我觉得应该给Jim Levy一些方向性的建议，于是我从《哈佛商业评论》找到一篇文章，以此为依据，建议他应该利用公司目前丰厚的利润来开发全新的游戏软件市场。通过为 IBM和苹果电脑制造软件，他们可以运用市场先行者的地位和资金，来占领更多的市场，

但是Jim已经被成功的包袱所拖累。他的投资者和员工并不愿意投资于新的市场，而只想象过去一样获得更多的利润，从而重温旧梦，于是公司不断重复以前的业务，于是，几年之后，公司被别人以令人匪夷所思的低价所收购。

2 容易养活

在 海洋里，那些最先消亡的动物往往是大鱼，因为它们需要吃很多才能满足。那些小家伙们，如浮游动物，吃点儿面包屑就过得去了。创业者也是如此。迪斯尼电影的 票房价值如果低于四千万美元，他们就不能得到满足，与此相比，佛蒙特的一个企业家于1990年拍摄了一部叫“前方在修路”的儿童影片，他在电影赚足十万美 元的时候就已经非常高兴了。

四千万美元是十万美元的四百倍，想象一下，在巨人般的大公司视野之外，有多少空间可以供小企业生存发展。要做就做利基市场，而不要面面俱到。

3 亲历亲为

在许多企业里，总经理具有令行禁止的能力。如果通用电气的杰克·韦尔奇希望新品冰箱的制冰器噪声更低些，工程部一定会留意照办，而当他需要和底特律的大客户安排一次会议时，人们一定会抽时间来和他见面，他毕竟是全公司的老总。

但在大公司，总经理一般总是与工作现场相互脱离的。通用电气有成千上万的员工，而杰克·韦尔奇只有一个。当他周围被各怀目的的人们所包围时，他很难有机会接触和触及整个整个公司，

以 前我有一位员工Jerry飞往底特律。此处略 。。。 他早到了机场约四小时，发觉有一个航班大约15分钟后飞回纽约，飞机上几乎空无一人。Jerry于是询问是否可以搭乘这个航班，而不是等四小时以后。不管 怎么说，这架飞机也飞往同一个目的地，机上又有空位，而且也不会让航空公司增添额外的费用。

检票人员拒绝让Jerry搭乘。如果这家航空 公司的总经理看到这一幕，你认为他会做出同样的决定吗？航空公司的总经理绝不会在有机可乘的时候而拒绝乘客搭乘，绝不会用如此愚蠢的方式让自己的品牌形象 受到损害。问题是，一个牢骚满腹的检票人员接待了Jerry，而总经理不在现场。

与此相反，创业者就是自己公司的总经理，因此有机会与自己的客户有很多的往来，自己制定政策，也避免了因为不合时宜的规章制度而损失客户。创业者可以利用“亲历亲为”这一能力和灵活性，赢得挑剔的客户。

4 迅捷的研发

有句俗话说得好，“九个女人也没有办法在一个月里生出一个孩子”。因时因地，团队协作有时候并不能加快工作，反而可能降低效率。

有关的研究一再证明，规模小而专注的团队总是比大而官僚的团队行动更为迅捷。显然，挑出四个天才组成一个团队总是比随便挑选二十来个普通的人组成团队更难，也更具风险。这也是很多大公司不善于推出创新产品的原因之一。

此段略。

大公司倾向于建立一套繁规冗节来减少研发风险。而创业者则无须如此，自己或雇一两个人就可以完成一项研发项目。新创公司由此而在研发上更为迅速和专著，影响深远的新创意从小公司里层出不穷也就不足为怪了。

5 新手的力量

当维亚康姆或微软或通用汽车来询价时，很多小供应商仿佛闻到血腥气的鲨鱼。他们知道大公司的人并不是公司的拥有者，所以提出的要价更高。无论多高的价钱，大公司总是付得起的。

除了能向大企业报出高价外，小公司还习惯于应付大企业提出的很多繁琐和苛刻的要求：订单、官僚文牍、律师、保险条款等等。下略。

大公司有时候咄咄逼人，人们也就用同样的态度与之交往。而创业者经营的是一家小企业，所以你可以不用预付款就 能取得一个电玩游戏的经销权，或者说服梅尔·吉普森在你的纪录片中现身，或者请你的律师免费为你出谋划策。

6 运营成本低

创业者可以在家上班，没有部门之分和公司专车，只要一部电话、很少的保险保障和不取报酬的员工，新公司就可以运转了。如果一个创业者不能以比大企业低得多的成本运作，那一定是选择了错误的产品类型或者正在以错误的策略经营公司。

尽管大公司具有规模性，他们仍然必须在每一单个产品上实现盈利，否则迟早要为此付出代价。每个产品类上亏损而想靠销售额来弥补亏损，最终会在噩梦中醒来。

创业者可以通过其很低的运营成本，特别是当产品或服务无需巨额资本的支撑时，来超越更大的竞争对手。

7 灵活的时间

大公司在经营中缺少时间方面的自由度，比如，他们需要每月支付银行利息，讨好股票市场，按照一定的时间表来发展公司的业务，我们都知道，按照时间表来做事情意味着灵活性的减少。有时候他们必须加快速度，有时候又必须延迟。

而创业者行动隐秘，并未出现在公众视野里。必要时，创业者可以比大企业以快十倍的速度取得进展，而当业务需要时，创业者也可以放缓脚步，用耐心和时间来慢慢孕育和发酵。